Die ganz normale Angst vor Veränderung

Diese neue Organisationsform stieß naturgemäß nicht nur auf Begeisterung. Es habe eine ganz normale Angst vor Veränderungen geherrscht, erläutert Mart. Die Meister hätten sich teilweise ihres Selbstverständnisses beraubt gesehen. Jemandem, der jahre-, wenn nicht jahrzehntelang in einer bestimmten Weise gearbeitet hatbe, sei nur schwer klar zu machen, dass es sehr viel besser ist, die Spitze der Höchstbelastungszeiten präventiv zu brechen, als zu versuchen, die Stresszeiten möglichst unbeschadet zu überstehen.

Es war also notwendig, um Akzeptanz für die neue Arbeitsweise zu werben (siehe auch: "Veränderungsprozesse sind für IT-Abteilungen schmerzhaft"). Das fünfköpfige Projektteam beschloss, die Meister von Anfang an ins Boot zu holen, also in das Projekt einzubinden. Schon im Januar 2005 veranstaltete sie einen ersten Workshop mit den Segmentleitern, um deren Anforderungen an das System festzulegen.

Zudem berief die Projektleiterin regelmäßige Produktionsbesprechungen ein. Dort wurden beispielsweise die Gründe für einen Produktionsrückstand diskutiert. Diese Besprechungen sollen zwischen Segmentleiter und Fertigungssteuerer ein gemeinsames Verständnis für die Prozesse wecken.

Aufgrund der konkreten Daten können die beiden Parteien dann nicht nur um Kapazitäten und Termine ringen, sondern auch gemeinsam an kontinuierlichen Verbesserungen arbeiten. Das Tool unterstützt sie dabei, Prozessziele auf einzelne Aktionen herunterzubrechen, in Produktivitätsziele umzurechnen und so allmählich die Durchlaufzeiten und die Bestände zu verringern. Darüber hinaus sorgte Mart dafür, dass alle Meister und Fertigungssteuerer in einem Workshop intensiv auf dem neuen Tool geschult wurden.