Oft hört man, daß Unternehmen durch bessere Kommunikationsinfrastrukturen Wettbewerbsvorteile erzielen können. Es wird behauptet, daß die Investition in modernste Infrastrukturen, in zukunftsträchtige physikalische Netze, in hohe Bandbreitenreserven etc. automatisch profitablere Strukturen ermöglicht.
Diese Aussagen stimmen so nicht: Unternehmen oder Verwaltungen werden nicht automatisch profitabler oder effizienter, wenn ein neues Daten- oder Telekommunikationsnetz installiert wurde. Für die Mehrzahl der Anwender stellen Kommunikationsnetze keinen wertschöpfenden Prozeß dar. Sie dienen "nur" zu deren Unterstützung. Eine Ausnahme bilden hierbei Carrier, die Investitionsmaßnahmen in Infrastrukturen auf ihre Kunden umlegen können.
Wettbewerbsvorteile lassen sich durch innovative Produkte, kurze Lieferzeiten, individuelle Lösungen, ausgezeichneten Support, gutes Marketing, starke Marktpräsenz und so weiter erzielen. Über diese umsatzsteigernden Maßnahmen hinaus werden profitablere Abläufe auch durch Kostenreduzierungen im Unternehmen, durch Automatisierung und Rationalisierung sowie durch die Verbesserung von Prozessen erreicht.
Alle diese Maßnahmen können durch Informationstechnik und Software abgebildet, emuliert und unterstützt werden. Es gibt Programme, mit denen die Hotline optimiert, die Logistikaufgaben bewältigt, die Produktionsprozesse gestrafft oder der Vertrieb gesteuert wird. Die Software unterstützt die wertschöpfenden Produktions-, Vertriebs- und Logistikprozesse. Das Kommunikationsnetz dient lediglich dazu, die Softwareprozesse gezielt und ausreichend gut zu übertragen. Das Netzwerk an sich stellt demzufolge die "Unterstützung eines unterstützenden Prozesses" dar. Dieses Wortspiel darf aber keineswegs zur Schlußfolgerung führen, daß Kommunikationsinfrastrukturen Nebensache sind. Ganz im Gegenteil stellen sie einen entscheidenden Faktor dar, denn ohne die Netze geht oft nichts mehr.
Die Telekommunikationsinfrastuktur verhält sich - abstrakt betrachtet - wie ein Werkhallendach: Auch wenn es mit Blattgold belegt, mit Zinnen und einem Wetterhahn verziert wurde, die darunterliegenden Maschinen und Produktionsprozesse beeinflußt das nicht. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird durch ein solches Dach nicht gesteigert. Wenn das Dach jedoch viele Jahre alt, löchrig und windschief ist, besteht die Gefahr, daß durch Sturm und Regen Wasser auf hochsensible Maschinen läuft und dadurch Störungen oder Ausfälle im Produktionsprozeß eintreten. Das schadet dem Unternehmen.
Genauso verhalten sich auch die Daten- und Telekommunikationsnetze. Eine sehr aufwendige Infrastruktur, die weit über die notwendigen Anforderungen hinausgeht, verschlingt nur Kosten, ohne einen resultierenden Nutzen zu erreichen. Zu schwach dimensionierte Netze führen andererseits dazu, daß die Prozesse nicht ordnungsgemäß übertragen werden können.
Da Kommunikationsnetze nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen, lassen sich die Netzinfrastrukturkosten nicht mit einem reellen Nutzen verrechnen. Aus diesem Grunde müssen die Kosten auf die direkt wertschöpfenden Nutzer oder Prozesse gerecht verteilt werden. Durch eine derartige Maßnahme kann eine ausreichende Kostentransparenz erreicht werden, die wiederum die Grundlage für bedarfsorientierte und wirtschaftliche Netze darstellt.
Dazu müssen die Kosten zunächst erfaßt werden. Es gibt sehr reelle Kostenbestandteile, die in Form von abfließenden Mitteln, zum Beispiel für Investitionen oder Personal, festgemacht werden können. So läßt sich am Jahresende erkennen, wieviel ein durchschnittlicher Datenkommunikationsanschluß gekostet hat. Dazu können beispielsweise sämtliche Material-, Dienstleistungs- und Lohnkosten kumuliert und durch die Anzahl der Anschlüsse dividiert werden.
Ein weiterer Schritt der Kostenerfassung kann darin bestehen, auch die nicht offensichtlichen Kosten zu erfassen. Dazu müßten zum Beispiel die Umsatzeinbußen (bei laufenden Lohn- und Nebenkosten) betrachtet werden, die durch Netzausfälle entstehen. Dieser Ansatz scheint jedoch sehr aufwendig, so daß der Nutzen der Maßnahmen eher fraglich ist. Es sollte nicht der Fall eintreten, daß die Erfassung der letzten Mark mehr kostet, als die externe Rechnungssumme eigentlich ausmachte.
Die Kommunikationskosten für das gesamte Netz sind somit beziffert. Im weiteren ist eine Möglichkeit zu erarbeiten, diese Gesamtkosten auf die Verursacher zu verteilen. Ein Ansatz bietet die Definition eines Kunde-Lieferanten-Verhältnisses, wobei der eine die Netzdienstleistung anbietet (DV), die der andere (Fachabteilung) für die Unterstützung seiner Prozesse nutzt.
Unter diesen Aspekten gibt es mehrere Wege, die Kosten zu verteilen: Die Beträge können auf die Kostenstellen verteilt werden, die einen Nutzen durch den Einsatz der Infrastrukturen haben, oder auf konkret zu unterstützende Prozesse im Unternehmen (zum Beispiel einen Bestellvorgang) umgelegt werden. Aber was passiert, wenn ein PC mehrere Prozesse unterstützt? Die Aufteilung von Infrastrukturkosten auf ständig wechselnde Prozeßsituationen im Unternehmen dürfte einen gewaltigen administrativen Aufwand bedingen. Unter diesen Gesichtspunkten erscheint die erste Methode als die praktikablere.
Für die Höhe der Umlage wird häufig eine rein quantitative Größenordnung als Faktor herangezogen. So kostet der Datennetzanschluß im Monat einen fixen Betrag. Damit sind neben den einmaligen baulichen Maßnahmen auch der gesamte Netzbetrieb, die aktiven Komponenten und die entsprechenden Investitionsrücklagen abgedeckt. Durch diese quantitative Umlage läßt sich zunächst erreichen, daß der Kunde (Fachabteilung) nur das Volumen an aktiv beschalteten und gewarteten Anschlüssen bestellt, das für die Unterstützung seiner Prozesse auch notwendig ist. So wird eine überdimensionierte Kommunikationsinfrastruktur vermieden.
Eine Ausnahmeregelung sollte jedoch für die Kabelnetze definiert werden, da deren einzelne Nachinstallation einen erheblichen Mehraufwand gegenüber einer flächendeckenden Verkabelung bedeutet. Wenn es aber um die Beschaltung der aktiven Komponenten und um deren Management geht, ist eine quantitative Umlage durchaus denkbar und mit einem Kosteneinsparungspotential verbunden.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, auch qualitative Aspekte in die Kostenumlage einzubeziehen. So kann beispielsweise definiert werden, daß ein 10-Mbit/s-Anschluß weniger als ein 100-Mbit/s-Anschluß kostet, daß eine Netzwerkverfügbarkeit von 99 Prozent teurer ist als eine von 96 Prozent oder daß redundante Strukturen teurer sind als andere.
Beide Varianten haben natürlich gewisse Ungerechtigkeiten: Der eine Anwender benötigt einen Anschluß nur zum punktuellen Betrieb, während der andere ununterbrochen Daten erzeugt und zur Übertragung ins Netzwerk leitet. Diese Aspekte werden weder in dem ersten noch in dem zweiten Ansatz ausreichend gewichtet. Somit wird in Zukunft sicherlich ein größeres Interesse an einer wirklich bedarfsorientierten und nutzungsgerechten Umlage entstehen.
Hierbei könnte das Prinzip der Telefonrechnung verwendet werden. Neben einer pauschalen monatlichen Umlage, welche die Unkosten der Infrastrukturmaßnahmen abdeckt, würden nutzungsbezogene, sprich zeit- und/oder entfernungsabhängige Tarifierungen einfließen. Gleiches ließe sich selbstverständlich auch in einem Datenkommunikationsnetz verwenden. Hier wäre beispielsweise die Übertragungsrate in Kbit/s ein Maßstab für den Kommunikationsbedarf.
Service Level Agreements abschließen
Je vielschichtiger die quantitativen und qualitativen Absprachen und die Abrechnungsmodalitäten zwischen "Kunde (Fachabteilung)" und "Lieferant (Netzwerkabteilung)" sind, desto wichtiger werden vertragliche Regeln. Diesbezügliche Vereinbarungen werden "Service Level Agreements" genannt. Hierin werden die Verfügbarkeiten, die qualitativen und quantitativen Parameter, die Wartungsfenster, die vertraglichen Rahmenbedingungen, die Hotline-Dienste sowie die Preise definiert. Es ist sinnvoll, wenn zur besseren Übersicht ein Leistungskatalog mit wenigen, nutzungsgerecht zusammengefaßten Dienstleistungen festgelegt wird.
Zusätzlich stehen auch Software-Tools zur Verfügung, die mit einem sogenannten "Service Level Reporting" nachweisen, ob die in den Agreements vereinbarten Größenordnungen durch die Dienstleister (DV-Abteilung) auch eingehalten werden. Dieses aufwendige Verfahren ergibt bei internen Fachabteilungen und DV-Abteilungen unter Umständen wenig Sinn, wenn sie nur für das Kosten-Controlling eingesetzt werden. Wird aber die Telekommunikationsinfrastruktur ausgelagert, bietet sich der Einsatz der Kontrollmechanismen durchaus an.
Vergleich mit anderen Firmen
Es sollte auch geprüft werden, inwieweit die anfallenden Kosten im Verhältnis zum Wettbewerb relevant sind. Neben der DV/Netzabteilung interessiert dies natürlich auch die Kunden, welche die entsprechende Dienstleistung bezahlen müssen. Ein durchaus gebräuchliches Mittel, derartige Vergleichszahlen zu ermitteln, ist das Benchmarking. Ein von Xerox entwickeltes Verfahren erfaßt die Kennwerte verschiedener Unternehmen. Anschließend werden die eigenen Daten denen der vergleichbaren und besten Unternehmen gegenübergestellt. Somit kann sehr schnell transparent gemacht werden, an welchen Stellen Verbesserungspotentiale im eigenen Unternehmen liegen.
Das große Problem dieser Benchmarking-Analysen ist ihre Komplexität. Häufig ist nicht exakt definiert, ob technische Parameter ausreichend in derartige Vergleichszahlen einfließen. An dieser Stelle sei ein Beispiel genannt: Eine DV-Abteilung hat sich entschlossen, ein hochverfügbares Netzwerk zu installieren. Zu diesem Zweck baute das Unternehmen zunächst redundante Kabelwege auf, so daß ein vermaschter Backbone entstand. Darauf fußt eine ebenfalls vermaschte Infrastruktur. Diese beinhaltet Reserveleitungen, die nur im Bedarfsfall, bei Ausfällen an anderen Stellen, zum Einsatz kommen (siehe Abbildung 3). Selbstverständlich hat eine derartige hoch verfügbare Infrastruktur ihren Preis.
Das andere Unternehmen baut sein Netz sehr pragmatisch auf. Es installiert eine Drei-Ebenen-Sternstruktur nach EN50173. Darin werden in einer Collapsed-Backbone-Struktur nichtredundante Komponenten eingebunden. Der Ausfall des zentralen Kerns würde dazu führen, daß die gesamte DV brachliegt. Auch wenn einzelne Verbindungen oder im Extremfall das Rechenzentrum bei Baumaßnahmen beschädigt wird, steht die gesamte Kommunikationsinfrastruktur still. Und der berühmte "Bagger" schlägt oft schneller zu, als angenommen wird. Aus diesem Grund ist die Verfügbarkeit des Netzes geringer als im ersten Beispiel (siehe Abbildung 4).
Wird eine Benchmarking-Analyse allein auf die Kosten ausgerichtet, so wird sich sehr schnell ergeben, daß das Unternehmen 2 einen deutlich günstigeren Faktor als das Unternehmen 1 hat. Würden aber Netzverfügbarkeiten bei beiden Unternehmen in die entsprechenden Betrachtungen einfließen, so ergäbe sich schnell ein anderes Bild.
Da jedoch Verfügbarkeiten von Netzen nicht ohne weiteres auch mit entsprechenden Ausfallkosten korrelieren, ist es notwendig, die technischen Parameter des Netzwerks zu wichten. Wer beispielsweise redundante Strukturen einsetzt, erhält mehr "Pluspunkte" als der, der es unterläßt. Oder wer sein Netzwerk ordentlich überwacht, bekommt eine bessere Bewertung als derjenige, der es im Blindflug laufen läßt.
Aber auch der beste Benchmarking-Test optimiert noch keine Netzkosten. Er kann lediglich Möglichkeiten dafür ausloten. Diese zu nutzen ist dann die eigentliche Herausforderung. Um die Kosten zu senken, bieten sich neben den bereits dargestellten noch weitere wesentliche Aspekte an: Zunächst ist eine laufende bedarfsgerechte Planung erforderlich.
Investitionen bieten die Möglichkeit eines günstigen Komponenten- und Systemeinkaufs. Durch die einheitliche Definition von Pflichtenheften oder Ausschreibungen und die Anfrage mehrerer Firmen können durchaus bis zu 30 Prozent der Investitionskosten im Vergleich zu direkt angefragten Systemen gespart werden. Auch die Neutralität der Anfrage, die nicht ein Produkt vorsieht, sondern die Möglichkeiten des Marktes nutzt, stellt einen wichtigen Faktor beim Systemeinkauf dar.
Im letzten Schritt dient natürlich ein effizienter Netzbetrieb der Kostenoptimierung. So gehen wir durchaus davon aus, daß die heutigen technischen Möglichkeiten es erlauben, automatische Netze zu gestalten, die im wesentlichen nur noch überwacht werden müssen. Somit könnten auch in dieser Phase durch eine sinnvolle Betriebskonzeption Kosten gespart werden.
Die Betrachtungen waren weitestgehend auf die Probleme bei Kommunikationsinfrastrukturen bezogen. In wenig abgewandelter Form können sie aber auch auf die gesamten DV-Kosten angewendet werden: Die DV-Abteilung gilt dabei als Dienstleiter, der betreute PC als die Ware und die zufriedene Fachabteilung als Kunde.
Angeklickt
Wettbewerbsvorteil bringen, entlarvt der Autor als Vorurteil. Seiner Meinung nach unterstützen Netze nur den wertschöpfenden Prozeß. (Eine Ausnahme bilden hier Carrier). Eine überdimensionierte Infrastruktur verschlingt daher lediglich Geld, eine unterdimensionierte kann ihre Funktion nicht (immer) erfüllen. Es empfiehlt sich, die Kosten von Netzen zu erfassen und dann auf die wertschöpfenden Nutzer umzulegen.
Heiko Rössel ist Geschäftsführer des Ingenieurbüros Röwaplan in Abtsgmünd.