Malte Rademacher ist Leiter Marketing DV-Betriebs-Management bei der Digital Equipment GmbH in München.
Outsourcing im IT-Bereich befindet sich auf dem Weg zur Akzeptanz als betriebswirtschaftliches Instrument, mit dem Wettbewerbsvorteile erzielbar sind. Nicht selten verzichten Anwender deshalb auf eine größere Publizität ihrer Outsourcing-Entscheidung. Die Beispiele aus der Praxis zeigen, daß es nicht länger um ja oder nein zu Outsourcing geht, ebensowenig nur um die Auslagerung der Groß-DV. Malte Rademacher faßt aktuelle Trends zusammen.
In einem überraschend kurzen Zeitraum hat sich das vorherrschende Verständnis von der Rolle der Informationstechnik (IT) und ihrem Nutzen für das Unternehmen gewandelt. Wurde sie bis vor kurzem pauschal als strategische Waffe im Wettbewerb gefeiert, wird gegenwärtig ihr Nutzen heftiger denn je problematisiert. Gerade die traditionellen Mainframe-Rechenzentren sind als auffälliger Kostenblock im Firmenbudget ins Visier geraten. Zu teuer, wenig anpassungsfähig an veränderte Geschäftsprozesse, zu weit weg von den Benutzerbedürfnissen - die Kette der kritischen Argumente läßt sich beliebig verlängern. Das Rechenzentrum, einst zum Allerheiligsten des Unternehmens verklärt, wird vom Topmanagement heute oft als drückender Ballast empfunden.
Lösung für ein Problem von gestern?
Scheinbar paradox angesichts des aktuellen Downsizing-Trends ist in den global operierenden Großkonzernen während der vergangenen Jahre eine Konsolidierung der Mainframe-Rechenzentren zu beobachten. So sind professionell betriebene DV-Fabriken entstanden, die Anzahl der RZ-Standorte pro Konzern wurde drastisch reduziert. RZ-Automation, ein Thema, das Ende der 80er Jahre noch Kongresse füllte, ist in Rechenzentren, die dem State of the Art entsprechen, mittlerweile Tagesgeschäft.
Standardisierung und hohe Disziplin des operativen Betriebs sind die Basis für in der Vergangenheit nicht erreichte Verfügbarkeitswerte. Dabei gingen diese Qualitätsschritte einher mit sinkenden Kosten pro MIPS, die Abhängigkeit der Betriebseffizienz eines Rechenzentrums von seiner Größe wurde offensichtlich.
Führende Outsourcing-Anbieter sind aus diesem Konsolidierungsprozeß hervorgegangen. Demgegenüber mußten zahlreiche Unternehmen feststellen, daß sie mit Rechenzentren subkritischer Größe ohne Chance sind, die Wirtschaftlichkeit und den Qualitätsstandard der Mega-RZs zu erreichen. Kostendruck wegen verhaltener Konjunkturentwicklung, geringe Investitionsneigung und die Besinnung auf das Kerngeschäft veranlassen die Unternehmensführungen, weniger die DV-Chefs, den Offerten der Outsourcing-Anbieter Aufmerksamkeit zu schenken und die Trennung vom eigenen Rechenzentrum ins Auge zu fassen.
Die Neigung verstärkt sich, je mehr unüberschaubare Kosten, veralterte Technik, Betriebs- und Personalprobleme den Anschluß an den Standard der DV-Fabriken aus eigener Kraft unwahrscheinlich erscheinen lassen. Nutzung, nicht Besitz von Informationstechnik ist zunehmend gefragt.
Daß dieser Trend anhalten wird und vor allem Mainframe-RZs kleiner bis mittlerer Größe der Gefahr der "Kannibalisierung" ausgesetzt sind, ist nicht schwierig vorherzusagen.
Allerdings gehen die Aufgabenstellungen, die den IT-Verantwortlichen von den Unternehmensleitungen gestellt werden, deutlich über das Ausschöpfen von Potentialen der RZ-Rationalisierung durch Outsourcing des Mainframe-Rechenzentrums hinaus. Denn die Applikationen auf dem Mainframe bestehen überwiegend aus den Altlasten, die neue Geschäftsabläufe und Fertigungskonzepte eher behindern als unterstützen. Das Schlagwort vom Business Reengeneering macht die Runde, entsprechend soll eine zukunftsorientierte IT-Infrastruktur sich enger an den Geschäftszielen orientieren und alle denkbaren zu erwartenden Geschäftsabläufe unterstützen.
Die DV braucht eine Abmagerungskur
Eine DV, die der schlanken Produktion nützen soll, muß sich selbst auch schlank machen. Als technologische Basis für die Entwicklung beziehungsweise Migration unternehmenswichtiger (Mission critical) Anwendungen wird das Client-Server-Computing angesehen, was die intensive Beschäftigung in den Unternehmen mit diesem Thema verdeutlicht. Dieser Trend hat einschneidende Konsequenzen: Er bedeutet die schrittweise Abkehr von Mainframe-orientierten Lösungskonzepten, aber auch von Timesharing-Anwendungen auf Minicomputern. Zum anderen verlangt die Realisierung von Applikationen in einer Client-Server-Umgebung eine IT-Infrastruktur, die im Unterschied zur Vergangenheit standardisierte Dienste zur Verfügung stellen muß. Dazu gehören im wesentlichen Kommunikationsdienste auf Basis des Netzwerks, File-Services, Name-Services, Mail-Services und andere, sowie die Bereitstellung von Middleware-Schnittstellen, die von den darüberliegenden Anwendungen genutzt werden. Diese Infrastrukturen sind in den Unternehmen häufig nur in Ansätzen existent.
Outsourcing als ein Katalysator des Wandels
Der Übergang in die Client-Server-Welt, der sich innerhalb des nächsten Jahrzehnts abspielen wird, macht es dem Anwender nicht einfacher, seine IT-Umgebung zu beherrschen.
Die gegenwärtig bereits hohe Komplexität nimmt weiter zu, zudem ist das Management verteilter, heterogener Systeme ein Gebiet, auf dem Standards, Tools und Know-how das Reifestadium noch nicht erreicht haben. Kaum ein Unternehmen ist heute in der Lage, ausschließlich aus eigener Kraft diese Herausforderung anzugehen.
Will ein Anwender die wirtschaftlichen Vorteile attraktiver Beschaffungskosten einer Client-Server-Umgebung nutzen, läuft er Gefahr, die Folgekosten eines Downsizing-Projekts unterzubewerten, die in der Betriebsphase sehr gefährlich werden können.
Hier hilft ein abgestimmter Mix von Outsourcing-Leistungen in mehrerer Hinsicht: Die finanziellen Risiken, die eine Pionierphase mit sich bringt, lassen sich minimieren, indem der Anwender für die Dauer der Vertragslaufzeit eine überraschungsfreie Kostenstruktur zugesichert bekommt. Zugleich erhält er einen durch ein Dienstleistungsabkommen vertraglich abgesicherten Leistungsanspruch, der so flexibel gestaltet werden kann, daß auch eine Erweiterung oder Reduzierung der erforderlichen Dienste während der Laufzeit berücksichtigt sind.
Damit ist eine Anpassung an die Geschäftsentwicklung des Kunden jederzeit möglich. Ist der Anbieter darüber hinaus noch in der Lage, die erforderliche Hard- und Software, von welchem Hersteller auch immer, zum Bestandteil der Outsourcing-Lösung zu machen, wird für den Anwender eine unnötige Kapitalbindung vermieden. Schließlich ist die temporäre oder permanente Bereitstellung von Personal mit dem jeweils benötigten Know-how, das in Eigenleistung nur sehr langwierig aufgebaut werden kann und auf dem Markt häufig kaum verfügbar ist, ein wichtiger Aspekt.
Dadurch kann signifikant zur Verkürzung des als Wettbewerbskriterium bedeutsamen Zeitfensters (Time-to-market) zwischen Schaffung und Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen, die vom IT-Einsatz abhängig sind, beigetragen werden.
Einige Outsourcing-Prokelte, die Digital Equipment mit Kunden im deutschsprachigen Raum durchgeführt hat, zeigen, welche Leistungen jenseits des traditionellen Mainframe-Outsourcing nachgefragt werden. Dabei läßt sich feststellen, daß ein breites Spektrum von Dienstleistungen seine Abnehmer findet. Es reicht vom punktuellen, betriebsunterstützenden Service bis hin zum Komplett-Outsourcing.
Dienstleister berät von Fall zu Fall
Eine Lösung mit unterstützendem Charakter beläßt im wesentlichen die Gesamtverantwortung für den IT-Betrieb beim Anwender, der Dienstleister berät fallweise nach Bedarf und steuert den Systembetrieb entweder vor Ort im Kundenunternehmen oder aus der Distanz von einem zentralen Betriebszentrum aus. Wenn dagegen die Gesamtverantwortung an den Dienstleister übertragen wird, kann unter anderem die Übernahme von Anlagen, Gebäuden und Personal in Betracht kommen. Aber selten geht es um eine Alles-oder-Nichts-Entscheidung, sondern um das Erarbeiten einer Konstruktion, die auf Basis einer kritischen Analyse der Situation beim Anwender die Bereiche adressiert, in denen durch Fremdbezug gegenüber der Eigenleistung Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Eine solche Strategie läßt sich als modulares Outsourcing umschreiben.
Übergang in eine Client-Server-Umgebung
Folgende Schwerpunkte kristallisieren sich in der Praxis heraus:
- Bereitstellung von Betriebslösungen und -dienstleistungen, Systemplattformen und Personal für dezentrale Systeme, Bereichs- und Abteilungsrechenzentren - hier bestellt häufig ein Zusammenhang mit der Migration in eine Client-Server-Umgebung.
- Planung und Betrieb von Netzwerken - auf diesem Sektor ist das nachgefragte Leistungsspektrum besonders weit gespannt, von lokalen Netzwerken über Backbone-Netze bis hin zur Netzwerk-Infrastruktur für weltweit operierende Unternehmen. Integration von Sprache, Daten und Bild sind von wachsender Bedeutung.
- Betreuung des gesamten PC- und Endgeräteparks von Großunternehmen einschließlich Wartung und Verteilung von Hard- und Software, verbunden mit dem Aufbau beziehungsweise der Übernahme der Benutzerunterstützung;
- Bereitstellung und Betrieb von dedizierten Anwendungslösungen, wobei die Anwendungsfunktionalität vom Dienstleister mit verantwortet wird (Information Utility Services).
Teil-Outsourcing ist kein Allheilmittel
Ist modulares Outsourcing nun der Königsweg ohne Risiken aus der Krise des IT-Einsatzes im Unternehmen? Sicher nicht. Vor allem ist es kein Allheilmittel für alles, was nicht funktioniert.
Erfolgreiche Projekte setzen voraus, daß beim Anwender eine an den Geschäftszielen ausgerichtete Strategie für den IT-Einsatz existiert oder zu Beginn der Zusammenarbeit erarbeitet wird. Es muß daher bei der Outsourcing-Entscheidung klar sein, welche Anwendungsbereiche Kernkompetenzen berühren und in der Verantwortung des Anwenders verbleiben müssen.
Ebenso ist dafür Sorge zu tragen, daß das Know-how und die planerische Kapazität für Gebiete wie Einrichtung und Pflege der Anwendungsarchitektur, Datenmodelle sowie die Kenntnis des Portfolios der Altanwendungen erhalten bleiben. Für den gemeinsamen Erfolg von Anwender und Outsourcing-Dienstleister ist dies unerläßlich.