Die Bürokommunikation hält Einzug ins Verteidigungsministerium (BMVg): Dort wird innerhalb eines Rahmenkonzeptes stufenweise für den Leitungsbereich und den Führungsstab der Streitkräfte die Bürosoftware von Digital Equipment eingeführt. Dabei setzt das Ministerium nicht allein auf den Hard- und Software Lieferanten: Externe Berater vervollständigen die Betreuung vor allem in der Pilotphase. Über erste Erfahrungen berichten Klaus Hahnenfeld* und Gerhard Quiske*.

Die heutige Büroarbeit im BMVg ist weitgehend durch die Bereitstellung zentraler Dienstleistungen geprägt. Die Schriftguterstellung wird überwiegend im Zentralen Schreibdienst Kanzleien, Schreibgruppen und Sekretariatsdienste) durchgeführt. Die Grundausstattung bildet immer noch die elektronische Schreibmaschine, ergänzt durch Speicherschreibmaschinen und Bildschirmarbeitsplätze für Textverarbeitung.

Die Schriftgutverwaltung ist ebenfalls konventionell in Registraturen für offenes Schriftgut und für Verschlußsachen organisiert. Auf Papier gespeicherte Informationen werden im BMVg über den Botendienst transportiert.

An rund 500 Arbeitsplätzen im Ministerium stehen heute Datensichtgeräte und Drucker als Datenendgeräte der zentralen DV, die an Großrechner in den Rechenzentren der Bundeswehr angeschlossen sind. Durch leistungsstarke Programmierwerkzeuge und Auswertesprachen wurde den Benutzern teilweise die Möglichkeit gegeben, große Datenbestände nach ihren Vorstellungen auszuwerten, ohne auf die Fertigstellung von Anwendungsprogrammen durch den zentralen DV-Bereich warten zu müssen.

Angestoßen durch die Bedürfnisse der Anwender hat dann ein Prozeß eingesetzt mit dem Ziel, individuelle Datenverarbeitung auch im Rahmen der zentralen Unterstützung durch die Rechenzentren nutzen zu können. So gab es Forderungen nach Textverarbeitung, nach DV-gestützter Registratur, nach der Möglichkeit, Briefe elektronisch von Bildschirm zu Bildschirm schicken zu können.

Rahmenkonzept

1984/85 wurden - zunächst vorsichtig und ohne Kanalisierung durch zentrale Regelungen - einzelne Arbeitsplatzrechner mit entsprechender Software beschafft. Die Anwender sahen in dieser neuen Technik die Chance, sich aus der Vormundschaft der DV-Fachleute zu lösen; der DV-Bereich erhoffte sich, den Realisierungsstau bei Anwendungsprogrammen abzubauen, indem die Verantwortung für die Realisierung auf den Benutzer verlagert wurde.

Im Oktober 1986 wurde eine "Arbeitsgruppe Neue Bürotechnik" gegründet. Sie hatte den Auftrag, in Zusammenarbeit mit vorhandenen und künftigen Benutzern ein Rahmenkonzept für den Einsatz neuer Bürotechniken im Bereich des Bundesministeriums der Verteidigung zu entwickeln. Sie sollte dazu die vorhandenen und geplanten Installationen auswerten und vor jeder weiteren Installation eine Bedarfsermittlung und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung durchführen.

Das Rahmenkonzept sollte alle vorhandenen und potentiellen Einsatzmöglichkeiten der neuen Bürotechnik global beschreiben, die Notwendigkeit der Verknüpfung beurteilen und unter Berücksichtigung von Dringlichkeiten und Nutzen-Kosten-Betrachtungen Prioritäten festlegen.

Rapid Prototyping

Im Vorfeld der Überlegungen, die zur Forderung nach einem Rahmenkonzept führten, gab es bereits konkrete Vorstellungen, um die Arbeitsabläufe in bestimmten neuralgischen Bereichen durch den Einsatz neuer Bürotechniken zu verbessern. Sie bezogen sich insbesondere auf den Bereich Materialwirtschaft, auf das Projektmanagement von Waffensystemen und den Leitungsbereich im Verbund mit dem Führungsstab der Streitkräfte (FüS). Die für den Leitungsbereich/FüS gewählte Vorgehensweise, über die hier berichtet wird, kann als exemplarisch für die heutige Situation angesehen werden.

Bei der Realisierung des Bürokommunikationssystems im Leitungsbereich/FüS wurde der Ansatz des "Rapid Prototyping" gewählt. Das heißt, man begann mit einer auf dem Markt verfügbaren Standardsoftware und wählte eine zukunftssichere, schrittweise erweiterbare Hardware aus, um einen späteren Umstieg auf andere Hardware zu vermeiden. Die Spezifikationen für die Ausschreibung sollten sich auf Forderungen nach "Unterstützung von Bürofunktionen" konzentrieren und den Anbietern soviel Spielraum wie möglich lassen. Ziel war also, einen. "schnellen ersten Wurf" zu erstellen, mit dem Benutzer zu lernen und die Testinstallationen bei und mit ihm zu korrigieren. Es war vorgesehen, in bestimmten zeitlichen Abstanden nach einer Detailanalyse die aktuelle Software den neuen Erkenntnissen anzupassen. Auf diese Weise sollte die vorläufige Softwareversion des Prototyps allmählich in eine feste Softwareversion des Endsystems hinübergleiten.

Ausgangspunkt der Überlegungen für den Einsatz von Bürokommunikation im Leitungsbereich/FüS waren folgende zunächst allgemein formulierte Forderungen und Probleme:

- Das Parlament- und Kabinettsreferat forderte eine schnelle Unterstützung der gesamten Referatsaufgaben durch Datenverarbeitung. Das Parlament- und Kabinettreferat ist eine Art "Arbeitsvorbereitung" für das Ministerium; von hier aus werden Aufträge aus dem parlamentarischen Raum in das Haus gegeben und Ergebnisse wieder zurückgeleitet.

- Für die Bearbeitung parlamentarischer Anfragen wurde eine Lösung gesucht, um besonders beanspruchte Mitarbeiter im Führungsstab der Streitkräfte bei ihrer Arbeit zu unterstützen (1984 gab es einen Anstieg der parlamentarischen Anfragen um 50 Prozent).

- Im Leitungsbereich des BMVg wurde gefordert, mit Vorrang die Registratur der Leitung zu unterstützen.

- Schließlich forderte der Planungsstab, im Rahmen der anstehenden Verbesserungen seines bestehenden zentralen Informationssystems auch Bürofunktionen zu installieren.

Eine Analyse dieser Forderungen führte dazu, die sich offensichtlich überlappenden Forderungen nach Problemlösungen und die miteinander vernetzten Büroabläufe in einer geschlossenen Betrachtungsweise anzugehen. Resultat der Untersuchungen war die Empfehlung, eine stufenweise Pilotinstallation für ein Bürokommunikationssystem auszuschreiben. Die Erfahrungen dieser Pilotinstallation sollten in das parallel entstehende "Rahmenkonzept für den Einsatz neuer Bürotechnik" einfließen.

Zunächst waren folgende herausgehobene Bürofunktionen zu unterstützen:

l. Ablösung der Arbeit mit Karteikarten durch ein zentrales Schlagwortregister.

2. Textverarbeitung, Textablage und Wiederfinden von Texten.

3. Terminplanung und Terminkontrolle im Leitungsbereich mit abgestufter Einsichtsmöglichkeit in persönliche Kalender (mit sogenannten "Vertraulichkeitsvermerken").

4. Querkommunikation, das heißt elektronische Versendung von Nachrichten und Briefen.

5. Managementgrafiken, das heißt Darstellung von Zahlenmaterial als Histogramm, in Form waagerechter Balken oder in runder "Kuchenform".

Es wurde entschieden, in einer ersten Stufe 5 Arbeitsplätze im Parlament- und Kabinettreferat, in der Registratur der Leitung und bei ausgewählten Mitarbeitern des Führungsstabes der Streitkräfte mit Standard-Bürofunktionen zu unterstützen.

In weiteren Stufen war vorgesehen, die Büros des Ministers und der Staatssekretäre sowie - in Abhängigkeit vom bis dahin erzielten Erfolg - den Planungsstab, weitere Mitarbeiter des Führungsstabs und die Büros der Abteilungsleiter/Stäbe an das System anzuschließen.

Die geforderten Leistungen wurden in der Ausschreibung funktional beschrieben. Die Anbieter wußten von vornherein, wieviele Punkte für die Erfüllung der einzelnen Kriterien erzielbar waren und konnten ihr Angebot danach ausrichten. Den Zuschlag erhielt das Angebot mit dem besten Preis-/Leistungs-Verhältnis: das Büro-Informationssystem All-in-1 von DEC. All-in-1 erfüllt die Forderung nach Flexibilität in bezug auf benutzerspezifische Anpassungen von Standardfunktionen und basiert auf einer Hardwarefamilie, die sich schrittweise erweitern läßt.

Einführungsstrategie

Im Hinblick auf die erforderliche Akzeptanz wurde folgende Vorgehensweise zur Einführung gewählt:

-- Keine Änderungen der bisherigen Abläufe, vielmehr Übernahme der bestehenden Formulare, Listen und so weiter. Es wurde erwartet, daß der Nutzer nach einer Eingewöhnungszeit selbst Änderungsvorschläge macht.

-- Keine Erschwernisse durch Bürokommunikation. Einzelne Arbeitsschritte, die ohne Bürokommunikation leichter oder schneller zu erledigen sind, blieben zunächst ausgeschlossen.

- Abhängigkeit der Nutzung von der Eigeninitiative des einzelnen Mitarbeiters (Ausnahme Registratur der Leitung). Auf den Benutzer sollte kein Druck ausgeübt werden, vielmehr ging man davon aus, daß die Akzeptanz mit zunehmender Gewöhnung steigt ("einschleichende Nutzung").

- Jede mögliche Hilfestellung und jede notwendige Beratung in der Anfangsphase. Beides würde mit zunehmender Eigenständigkeit und Eigenverantwortung des Nutzers abnehmen.

Lernschritte

Da zunächst keine Änderungen an Arbeitsabläufen, an Formularen und Karteikarten vorgenommen wurden, hatten die Benutzer keine Schwierigkeiten, die Daten wie gewohnt einzufragen beziehungsweise zu manipulieren - jetzt aber mittels Tasten über Bildschirm in den Rechner statt wie gewohnt auf Papier.

Bereits nach kurzer Zeit kam aber auch - nicht unerwartet - Kritik auf. Die Anwender fragten, wo denn die Verbesserungen durch die Bürokommunikation seien; was man vorher schnell mit der Hand geschrieben habe, müsse nun mühsam per Tastatur eingegeben werden. Sie forderten, die vorhandene Software so zu ändern, daß die tägliche Arbeit spürbar leichter würde.

Diese Wünsche zielten auf unmittelbare Verbesserungen am jeweiligen Einzelarbeitsplatz. Deshalb wurden im ersten Schritt

- Bausteine für die Textverarbeitung erstellt,

-- Eingabemasken verbessert,

-- die Suchstrategie für Wiedervorlagen verfeinert und

-- die Möglichkeiten der elektronischen Post zwischen einzelnen Mitarbeitern erprobt.

Im nächsten Schritt wurden die Forderungen der Benutzer erfüllt, die Beziehungen zwischen Einzelschritten (Ablaufketten) mit Bürokommunikation zu automatisieren. So wurde erprobt, Schriftstücke nur einmal zentral einzugeben, per elektronischer Post zu verschicken, am Bildschirm zu ändern und per elektronischer Post zum Ausdrucken zurückzuschicken. Briefe wurden unter Bezug auf Textbausteine auf Kassette diktiert, im Vorzimmer geschrieben, per elektronischer Post als Entwurf zum Ersteller zurück geschickt, dort korrigiert, ausgedruckt und unterschrieben.

Der dritte Schritt zielte in Richtung Unterstützung nach Art "herkömmlicher" Datenverarbeitung. In einer Begleitstudie wurden zunächst die Zusammenhänge und Gemeinsamkeiten in den Abläufen des Parlament- und Kabinettreferats im Detail untersucht. Das Ergebnis waren Sollvorstellungen über Abläufe, in denen das Bürokommunikationssystem eine aktive Rolle spielt.

Danach sollen zukünftig die Tagesordnungen des Deutschen Bundestages und der Ausschüsse zentral eingegeben werden. Im System enthalte sind Standardeintragungen über

- Zuständigkeiten

- Wiedervorlagetermine

- Ansprechpartner

- - Telefonnummern.

Das System erstellt daraus automatisch Ausdrucke für Entwürfe wie

- Wochenplan des Bundestages und seiner Ausschüsse mit Zuständigkeiten für einzelne Themen, Tagungsorte, Ansprechpartner und Telefonnummern im Referat.

- Aufträge für die nächste Sitzung des Verteidigungsausschusses mit Wiedervorlageterminen und bearbeitenden Referaten.

- Präsenzliste der Leitung.

Es werden automatisch Eintragungen in die Wiedervorlageregistratur vorgenommen und Vorschläge für das Schlagwortregister erstellt.

Die Eintragungen sind nicht vollständig; sie müssen vom Bearbeiter noch ergänzt werden. Das System liefert zum Beispiel die Standardzuständigkeit für eine parlamentarische Anfrage oder die Standardpräsenz in einem Ausschuß. Der Bearbeiter muß anschließend entscheiden, ob im konkreten Fall der Standardvorschlag zutrifft.

Nutzen

Was ist nun damit gewonnen? Die Arbeit im Parlament- und Kabinettreferat steht häufig - besonders am Freitag - unter Zeitdruck. Spätestens am Freitag werden Wochenplan und Präsenzliste der Leitung für die nächste Sitzungswoche des Deutschen Bundestages erstellt sowie Aufträge zur Vorbereitung von Ausschußsitzungen und Fragestunde erteilt.

Die Arbeitsergebnisse sind Weisungen an das Haus und haben damit große Wirkung: Wenn die Sitzung des Haushaltsausschusses mit falscher Uhrzeit eingetragen ist, plant der geforderte Staatssekretär zu dem fraglichen Termin einen Truppenbesuch, der wieder abgesagt werden muß.

Wenn die Federführung für die Bearbeitung einer parlamentarischen Anfrage nicht stimmt, bekommt der Bearbeiter den Auftrag zur Beantwortung erst mit erheblicher Verzögerung Bei üblichen Abgabeterminen von Stunden bis zu wenigen Tagen erhöht ein solcher Fehler den bestehenden Zeitdruck. Die Erfahrung ist, daß gerade bei Routineeintragungen und bei Mehrfacheintragungen des gleichen Datums die meisten Fehler gemacht werden - bei Problemfällen und Ausnahmeaktionen ist das Problembewußtsein des Mitarbeiters ohnehin geschärft. Das Bürokommunikationssystem kann also bei Routinefällen helfen und zum Beispiel den Freitagsstreß abbauen.

Im Anschluß an die Auswertung für das Parlament- und Kabinettreferat wurden bis Ende 1987 Sollvorstellungen über die zukünftige Aufgabenbearbeitung unter aktiver Mitwirkung des Bürokommunikationssystems für die Büros des Ministers und der Staatssekretäre entwickelt.

Anwenderbetreuung

Während der Pilotinstallation - und dieses gilt insbesondere für die ersten Monate - ist eine Betreuung durch Fachleute unerläßlich. Diese Betreuung sollte Beratung und beobachtende Auswertung umfassen. Falls für diese Aufgabe keine Mitarbeiter im eigenen Haus verfügbar sind, müssen externe Berater hinzugezogen werden.

Es ist wichtig, daß die Beratung nicht ausschließlich durch die Firma erfolgt, die Hard- und Software geliefert hat. Der Blick der Lieferfirma ist zwangsläufig durch die jetzt und zukünftig verfügbaren Produkte eingeengt. Die Beratungsfirma sollte also weder Hardware- und Softwareinteressen vertreten.

Eine qualifizierte Beratung ist unerläßlich, denn die Bereitschaft des Nutzers, während der Lernphase Zeit zu investieren, schlägt um in Enttäuschung, wenn ihm ein ratloser Anwendungsberater gegenübersitzt. Auf der anderen Seite muß den Benutzern von Anfang an deutlich gemacht werden, daß es nicht Aufgabe eines Beraters oder gar des Bürokommunikationssystems ist, undefinierte Benutzerprobleme zu lösen. Wenn ein Nutzer nicht weiß, was er will können ihm Berater und System auch nicht helfen.

Die Unterstützung durch Bürokommunikation bedeutet nicht die Unterstützung von Einzeltätigkeiten oder die Lösung von Einzelproblemen. Ein Beispiel aus dem Bereich der parlamentarischen Anfragen macht das deutlich. Eine Untersuchung, ob mit DV-Unterstützung die steigende Belastung der Mitarbeiter aufgefangen werden könnte, zeigte folgendes Ergebnis: DV-Unterstützung für einen Sachbearbeiter ausschließlich in bezug auf die Bearbeitung parlamentarischer Anfragen ist weit überzogen. Erst wenn auch die übrigen Aufgaben mit einbezogen werden, ist DV-Unterstützung sinnvoll.

Für den gesamten Bearbeitungsablauf einer parlamentarischen Anfrage erweist sich DV-Unterstützung als sehr nützlich:

- Die Anfrage wird nach Eingang formal umgesetzt von einer Arbeitsvorbereitung (Parlament- und Kabinettreferat) in einen Arbeitsauftrag mit Terminsetzung (Textverarbeitung, Terminplanung, Schlagwortregister).

- Der Auftrag wird bis zum Sachbearbeiter im federführenden Referat über mehrere Stationen weitergeleitet (elektronische Post).

- Der Auftrag wird beim Sachbearbeiter bearbeitet; dabei werden frühere Anfragen herangezogen und ähnliche Problemlösungen und Antworten zitiert (Schlagwortregister, Textverarbeitung).

- Der Antwortentwurf wird mit anderen Fachleuten auf der Arbeitsebene abgestimmt und dabei mehrfach geändert (Terminplanung, Textverarbeitung).

- Der Antwortentwurf läuft über mehrere Vorgesetzte zurück und wird dabei unter Umständen geändert (elektronische Post, Textverarbeitung).

- Die "Arbeitsvorbereitung" kontrolliert den pünktlichen Zulauf der Antwort (Terminkontrolle).

- Die Antwort wird dem zuständigen Staatssekretär zur Unterschrift vorgelegt und unter Umständen geändert (Textverarbeitung).

Pilotinstallation

Bürokommunikation ist Neuland; jedenfalls dann, wenn nicht nur Einzelplatzunterstützung, sprich die Unterstützung herausgehobener Abläufe beabsichtigt ist, sondern die Bürotätigkeiten und daraus abgeleitete Abläufe möglichst umfassend mit einem Bürokommunikationssystem integriert werden sollen.

Es ist nicht sinnvoll, bis zur Fertigstellung perfekter Spezifikationen mit der Installation zu warten. Die Spezifikationen sollten mit Hilfe von "rapid prototyping" über eine Pilotinstallation gewonnen werden. Eine solche Installation muß straff gemanagt, gut geplant und verhalten, aber zielgerichtet gesteuert werden. Für diese Aufgabe ist der Systemanalytiker gefragt, ein Organisator mit Erfahrung in der Ablauforganisation und Verständnis für Lösungsansätze der Datenverarbeitung. Die Qualität des Systemanalytikers prägt den Erfolg einer Pilotinstallation.

Die Bürokommunikationssysteme sind auf dem Wege, Dienstleistungen zu übernehmen, die zur Zeit noch zentral bereitgestellt werden, wie Schriftguterstellung und -verwaltung, Erstellen von Grafiken. Das wird Auswirkungen haben auf die Aufgaben und Organisation der entsprechenden zentralen Einrichtungen (Schreibdienste, Registraturen, Zeichenbüros).

Es ist auch absehbar, daß sich die Aufgabenverteilung zwischen Sachbearbeitern, Bürosachbearbeitern, Bürokräften und Schreibkräften verschiebt. Forderungen nach zusätzlichen Kräften für die Bedienung der Geräte muß der Organisator entgegentreten - häufig muß auch nur überholtes Statusdenken abgebaut werden. Unvermeidbar sind dagegen spezielle Kräfte für die Systembetreuung, die zweckmäßigerweise dezentral bereitgestellt werden. Kosten für zusätzliches Personal müssen von vorneherein in die Ermittlung der Investitions- und Betriebskosten des Systems einbezogen werden, um spätere unangenehme Überraschungen zu vermeiden.

Auf jeden Fall aber ist erkennbar, daß die Anwender bei der Vorbereitung und Umstellung auf die neue Bürotechnik in viel stärkerem Maße gefordert werden, als das bei der klassischen Datenverarbeitung der Fall ist.