Struktur- und Ablauforganisation stehen in Abhaengigkeit voneinander. Jede Veraenderung dieses Verhaeltnisses wandelt auch die Arbeitsablaeufe, die Festlegung und Durchfuehrung von Geschaeftsvorfaellen sowie die dazu erforderlichen Prozesse und Massnahmen.

Die Ausgangssituation fuer Veraenderungen der Unternehmensstruktur sollte in einer analytischen Vorstudie dokumentiert sein, die die strategische Attraktivitaet von Strukturmassnahmen in Verbindung mit Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteilen darstellt.

Mit kleiner Holding und Profit-Centern

Unternehmen mit grossen, zentral orientierten Unternehmenseinheiten tun sich beim Wandel oft schwer. Die Verbesserung des Unternehmenserfolges wird durch marktnahe, kleine, transparent gefuehrte Unternehmenseinheiten gewaehrleistet.

Dezentral gefuehrte Unternehmen mit zum Beispiel einer relativ kleinen Fuehrungs-Holding und ergebnisverantwortlichen Profit- Centern sind in der Regel wirtschaftlicher zu fuehren. Die Veraenderungen des Marktes, des Wettbewerbs oder der Unternehmensergebnisse haben in bezug auf das Marktumfeld Konsequenzen fuer Produkte, Marktstrukturen und Unternehmensgroesse.

Darueber hinaus sind zu hohe Gemeinkosten durch Rationalisierungsprozesse zu senken, um das Unternehmensergebnis positiv zu beeinflussen.

Dabei sind die bereits genannten gegenseitigen Abhaengigkeiten der Struktur- und Ablauforganisation zu beruecksichtigen. Dazu bedarf es kompetenter Mitarbeiter.

Die Ziele eines Reorganisationsprojekts

Die Informationswirtschaft traegt zum Unternehmenserfolg entscheidend bei. Sie ist das zentrale Rationalisierungsinstrument des Unternehmenserfolges und zielt als Infrastrukturpotential insbesondere auf Einsparungen und hoehere Erloese ab.

Viele Unternehmen werden zentral gefuehrt, und die operativen Geschaeftseinheiten sind nicht mit allen fuer eine Ergebnisverantwortung notwendigen Funktionen ausgestattet (wie zum Beispiel Personal, Einkauf, Produktion etc.). Darueber hinaus werden die Kosten saemtlicher Funktionen und Leistungen den Geschaeftseinheiten oftmals nicht verursachungsgerecht zugeordnet. Sie werden durch starre Umlageverfahren und Regeln verrechnet und sind damit selten durch die Geschaeftseinheiten beeinflussbar. Darueber hinaus fehlt die Transparenz in den betriebswirtschaftlichen Datenstrukturen.

Die Fuehrungssituation ist in zentral orientierten Unternehmen dadurch gepraegt, dass der Vorstand selbst oder vertreten durch zentrale Funktionen tief in das operative Geschehen der Geschaeftseinheiten und Tochtergesellschaften eingebunden ist.

Auf der Basis kritischer Untersuchungen lassen sich Zielsetzungen eines Reorganisationsprojekts angeben. Am wichtigsten sind folgende Punkte:

1. Groessere Naehe zu Kundenmaerkten und -branchen durch kleinere Geschaeftseinheiten.

2. Dezentralisierung von Funktionen mit hoher Kostentransparenz und klarer Fuehrungs- und Ergebnisverantwortung.

3. Verbesserung der Kostenstrukturen durch angemessene "span of control" und Realisierung von notwendigen und damit im Zusammenhang stehenden Rationalisierungspotentialen.

4. Akzeptanz von selbstaendigen, kleineren Geschaeftseinheiten sowohl fuer Kunden als auch fuer verantwortungsbewusste Fuehrungskraefte.

Kleine, flexible, strategische Geschaeftseinheiten und Gesellschaften muessen unter dem Dach einer Fuehrungsholding gebildet werden.

Dabei erfolgt eine Konzentration auf die spezifischen Wettbewerbs- und Branchensituationen, etwa durch intensive marktnahe Vertriebsbetreuung, anwendungs- und kostengerechte Entwicklung von Produkten, Verbesserung der Qualitaet etc.

Folgende Merkmale sollten unter anderem die durch die Veraenderung der Organisation entstandenen Teile eines Unternehmens haben:

1. Geschaeftsfuehrende Holding

- Verantwortung fuer die strategische und wirtschaftliche Entwicklung des Konzerns,

- grundsaetzlich keine operativen Funktionen in der Holding,

- Ausuebung der Konzernleitung durch Delegation von Zustaendigkeiten und Ergebnisverantwortung auf Geschaeftseinheiten und Tochtergesellschaften sowie

- Zugriff auf das operative Geschaeft nur im Bedarfsfall.

2. Geschaeftseinheiten

- Verantwortung fuer strategische und operative Entwicklungen ihrer Geschaeftsaktivitaeten,

- Ergebnisverantwortung,

- Ausstattung mit allen notwendigen Funktionen,

- Personal- und Vermoegenszuordnung,

- Rechtliche Verselbstaendigung,

- Direktzuordnung der in- und auslaendischen Tochtergesellschaften sowie

- eigene Bilanzen als Messlatte fuer die wirtschaftliche Entwicklung.

3. Servicetraeger

- Ergebnisverantwortung fuer unterschiedliche Aufgaben und Funktionen an Standorten, um Synergie- und Poolungseffekte zu erzielen.

Eine derartige Umgestaltung der Strukturorganisation in einem Unternehmen ist nur durch die Mithilfe aller Beteiligten bei straffem Projekt-Management moeglich.

Trotzdem wird es Hemmnisse bei derartigen Reorganisationsprojekten geben, weil die Dezentralisierungsstrategie von den Zentralisten nicht akzeptiert wird. Sie verkraften die Abgabe von Funktionen, Kompetenzen und Mitarbeitern an die neu gebildeten Geschaeftseinheiten nur schwer.

Die betriebswirtschaftliche Transparenz und deren Konsequenzen sowie die Umstellung des internen Abrechnungsverfahren weg von der Umlage hin zu verursachungsgerechten Transferkosten wird von den Zentralisten nicht gewollt. Die Funktionsfaehigkeit einer kleinen, nicht operativ taetigen Holding wird im Gegensatz zu der ehemaligen sehr grossen Zentrale bezweifelt.

Funktionsfaehigkeit der Holding wird bezweifelt

Die vom Holding-Vorstand in die Eigenverantwortung zu entlassenden Geschaeftseinheiten muessen in einer Uebergangsphase auf die neue Situation vorbereitet werden. In diversen Workshops und Seminaren muessen alle Beteiligten der ehemaligen Zentralbereiche sowie die Fuehrungskraefte der neugebildeten Geschaeftseinheiten regelmaessig miteinander kommunizieren und sich gegenseitig verstehen lernen.

Das Zusammenwirken zwischen Holding, Geschaeftseinheiten und Servicetraegern muss durch eine Anpassung der Unternehmensphilosophie und einige wenige Regeln von allen Fuehrungskraeften mitverantwortet werden.

Vorgehensweise und Rahmenbedingungen eines derartigen strukturorganisatorischen Projekts sind in den unterschiedlichen Phasen festzulegen. Dabei ist es sinnvoll, von folgender Abfolge auszugehen:

Phase 1: Vorbereitung

Es sind die Strukturen des zukuenftigen Konzerns zu entwerfen. Die Funktionen der Geschaeftseinheiten und Servicetraeger sowie die notwendige Infrastruktur des Unternehmens sind hinsichtlich ihrer Kapazitaeten, Inhalte und Zuordnungen zu skizzieren.

Es ist deutlich zu machen, dass die Ergebnisverantwortlichkeit bei den Geschaeftseinheiten liegt und dass Synergien von Servicetraegern durch entsprechende Poolungen erreicht werden koennen.

Phase 2: Ist-Analyse der

Leistungsstruktur

Durch eine Ist-Erfassung der in den Zentralbereichen erbrachten Leistungen sind in einem ersten Schritt saemtliche Aktivitaeten der Zentralbereiche zu formulieren und hinsichtlich ihrer Kapazitaeten und Aufgaben zu bewerten. Es sind Vorschlaege fuer Rationalisierungsmassnahmen zu erarbeiten, auch durch Vergleiche mit anderen Unternehmen.

Phase 3: Grobkonzept der

Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Ist-Analyse der Leistungsstrukturen sind die detaillierten Funktionszuordnungen und die Option zur Umsetzung zu bewerten. Die bereits analysierten Vorschlaege fuer Rationalisierungsmassnahmen sind durch detaillierte Funktionszuordnungen und Beschreibungen der Arbeitsablaeufe zu untermauern und in einer Transfermatrix zur Ueberfuehrung der Funktionen und Mitarbeiter in die Zielstruktur einzubetten. Hierbei sind die Strukturorganisationsplaene festzulegen sowie die Besetzungen der Fuehrungspositionen vorzuschlagen.

Darueber hinaus muss ueberprueft und abgestimmt werden, welche Anpassungen durch die veraenderte Strukturorganisation in bezug auf die Ablauforganisation, die Arbeitsprozesse und die damit verbunden Informationsverarbeitungs-Systeme noetig werden.

Die zu erarbeitenden Strukturorganisationsplaene der Zielorganisation sind mit den zukuenftigen Fuehrungskraeften zu besetzen. Dabei muessen mit den Mitarbeitern entsprechende Gespraeche gefuehrt und eventuell an Arbeitsvertraege angepasst werden. In einem weiteren Schritt wird gemaess der Transfermatrix die Aufteilung der Mitarbeiter auf die neuen Bereiche erfolgen. Hierbei ist die Mitarbeiter-Qualifikation zu beachten und zu bewerten.

In dem Grobkonzept muss ebenfalls die strategische Ausrichtung der Geschaeftseinheiten und Tochtergesellschaften skizziert sein.

Phase 4: Detaillierte Planung

bis zur Umsetzung

In einem Feinabstimmungsprozess werden die Funktionszuordnungen sowohl der neu gebildeten Holding wie auch der Zielorganisationen in den Geschaeftseinheiten und Tochtergesellschaften festgelegt. Fuer den Umsetzungsplan sind die Massnahmen, Termine und Verantwortlichen zu benennen und gemaess dem Implementierungsplan abzuarbeiten. Es ist wichtig, dafuer zu sorgen, dass die Fuehrungskraefte bei der operativen Umsetzung informiert werden und motiviert mithelfen.

Phase 5: Die Realisierung

Auf der Basis des verabschiedeten detaillierten Massnahmenplanes werden unter Projekt-Management-Aspekten die Projektschritte abgearbeitet.

Die Einbeziehung der Verantwortlichen sowie ausfuehrliche Informationsveranstaltungen unterstuetzen die Realisierung.

Die Projektorganisation gehorcht grundsaetzlich den Regeln des unternehmensspezifischen Projekt-Managements. Dabei ist es wichtig, dass eine fruehzeitige Einbeziehung und Information aller betroffenen Fuehrungskraefte, Betriebsraete, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten erfolgt. Ein umfangreicher Aufgabenkatalog ist mit verantwortlichen Teams sowie Terminen und regelmaessigen Reviews samt Abstimmungsgespraechen zu bearbeiten.

Die Ergebnisse des Reorganisationsprojektes werden durch Veroeffentlichung der neuen Strukturorganisation im Konzern dokumentiert. Die Ausstattung der Geschaeftseinheiten mit Personal, Einkauf, Rechnungswesen etc. ist dabei nach dem verabschiedeten Aktivitaetenplan durchzufuehren.

Die Philosophie "Structure follows strategy or synergy" kann aus Dieser Projekterfahrung heraus ergaenzt werden durch die kuenftig notwendige Einsicht "Structure is part of strategy".