CW: NAI hat Ende Dezember fast die komplette Führungsspitze ausgetauscht und Sie kurz danach als CEO eingestellt. Wo liegen Ihrer Meinung nach die Probleme des Unternehmens, im alten Management oder bei den Produkten?
Samenuk: Die Company hat gegenwärtig mit einigen Schwierigkeiten zu kämpfen. Wir haben das Geschäftsmodell im letzten Quartal komplett geändert und verbuchen nun die Umsätze erst dann, wenn der Kunde eine Software kauft. Früher war das anders, da haben wir bereits Umsätze gebucht, wenn die Produkte bei den Distributoren angekommen waren. Durch die Umstellung hat NAI die Lagerbestände von sieben auf eine Woche reduzieren können, aber es gingen auch Umsätze und Gewinne im vierten Quartal verloren. Zwar war auch der erste Ansatz völlig legal, aber nun handhaben wir es so wie die meisten großen Softwarefirmen. Das zweite Problem ist, dass wir mehr Engagement und Investments in den Übersee-Märkten brauchen.
CW: Wie verteilen sich gegenwärtig die Einnahmen bei NAI auf die Regionen?
Samenuk: Rund 70 Prozent unserer Umsätze kommen aus den USA, der Rest stammt aus aller Welt. Ein Verhältnis von 50 zu 50 ist aber bei Technologiefirmen die Regel. NAI hat meiner Meinung nach nicht die nötigen Investments in Deutschland, Europa und Asien getätigt, die dafür gesorgt hätten, dass das Geschäft schneller wächst.
CW: Unter dem Schirm von NAI sind fünf Divisionen mit unterschiedlichen Produkten angeordnet. Wie werden Sie mit der Struktur verfahren?
Samenuk: Ich will alle NAI-Produktlinien untersuchen. Bereiche, in denen wir nicht die Nummer eins oder zwei im Markt sind, stoßen wir ab und investieren dafür das Geld in den Ausbau der Lösungen, die Marktführer sind oder es werden können.
CW: Welche Programme sind denn nicht die Nummer eins im Markt?
Samenuk: Ich fange mit der Auswahl in der nächsten Woche an, das dauert rund 30 Tage.
CW: Wer ist denn nun verantwortlich für den Einbruch im vierten Quartal und die Buchungspraktik des so genannten Channel-Stuffing?
Samenuk: Ich würde beide Ausdrücke nicht verwenden, das war einfach ein Wechsel des Geschäftsmodells. Wir haben die Ergebnisse nicht korrigieren müssen, es gab keine Buchhaltungstricks und finanziellen Unregelmäßigkeiten. Die Bücher waren komplett von Pricewaterhouse-Coopers geprüft. Nun ist der Bestand wieder bei uns, und wir verbuchen ihn erst, wenn er beim Kunden ankommt. Trotzdem, die Aktie ist gefallen und der CEO, CFO und President sind im Dezember zurückgetreten. Für mich sind das unglückliche Umstände gewesen, auf der anderen Seite ist das für NAI aber auch eine einmalige Chance.
CW: Durch das Einschreiten des NAI-Verwaltungsrates und die plötzlichen Rücktritte sieht es aber so aus, als wären William Larson (der Ex-CEO) und die anderen Manager für die schlechte Entwicklung von NAI verantwortlich.
Samenuk: Sie sind verantwortlich für das alte Geschäftsmodell, und sie verantworten den Wechsel in das neue Modell. Unglücklicherweise haben sie dessen Implementierung nicht überstanden.
CW: Analysten von Gartner meinen, NAI habe auch ein strukturelles Problem. Kunden würden sich im Security-Bereich für die jeweils klassenbesten Lösungen entscheiden und nicht alles aus einer Hand beziehen wollen. Hat Gartner Recht?
Samenuk: Ich stimme dem voll zu. Daher haben wir auch kürzlich entschieden, die ASP-Division MyCIO.com wieder in die Gruppen McAfee und PGP Security einzugliedern. Die Einheit hatte sich zwar sehr gut entwickelt, aber ich wollte die Verwirrung aus den Business-Units nehmen. Damit soll den Kunden verdeutlicht werden, welche Produkte sie aus welchen NAI-Bereichen kaufen können.
CW: Die Antivirenprodukte der verschiedenen Hersteller wirken inzwischen austauschbar. Was planen Sie für Innovationen in diesem Bereich?
Samenuk: In Deutschland wollen wir bald das Angebot McAfee.com für Privatkunden und kleine Firmen freischalten. Wir haben das Unternehmen vor 15 Monaten an die Börse gebracht und hatten Ende letzten Jahres bereits 880 000 Abonnenten. Anstatt in den Laden zu laufen und eine CD zu installieren, können sich die Kunden das Tool einfach herunterladen. Für mich ist das die nächste Antivirenrevolution im Consumer-Bereich, denn Sie bekommen immer den aktuellsten Schutz.
CW: Antivirenprogramme kauft man selten. Man hat entweder noch eine alte Version auf dem Rechner, oder man findet ein Tool auf einschlägig bekannten Servern im Internet. Sehen Sie da überhaupt noch einen Markt?
Samenuk: Beides stimmt, aber es gibt beispielsweise einen entscheidenden Unterschied zwischen Office-Paketen und Antiviren-Tools. Hier brauchen Sie immer die aktuellste Version, die gerademal zehn Sekunden alt ist. Ein gutes Beispiel hierfür ist der "Kourni-kova"-Virus vor zwei Wochen. Jeden Tag versuchen Leute, Ihren Rechnerbetrieb zu unterbrechen, was sowohl für Consumer als auch für Unternehmen gilt. Die Antivirenversion des letzten Jahres oder des letzten Monats ist nicht gut genug. Natürlich können Sie ein älteres Release kopieren, aber es bietet Ihnen keinen Schutz. Den bekommen Sie nur, wenn Sie sich die neuesten Security-Updates online herunterladen können.
CW: Seit Jahren wird behauptet, dass Firmen wie Symantec und NAI die Viren selbst entwickeln, um die eigenen Geschäfte anzukurbeln.
Samenuk: Ich wünschte, wir wären so smart. Aber im Ernst, wir sind ethischen Grundsätzen verpflichtet und tragen immerhin Verantwortung für 3100 Mitarbeiter und noch mehr Investoren. Leider gibt es Menschen mit bösen Absichten, und dagegen entwickeln wir Sicherheitslösungen, damit die Rechner und Geschäfte weiterlaufen.
CW: Den Dotcoms geht es schlecht, zudem befindet sich Ihr Kernmarkt USA in einer wirtschaftlichen Schwächephase. Wie wird sich das auf IT-Security-Budgets auswirken?
Samenuk: Ich habe keine Angst, dass die IT-Ausgaben schrumpfen. Allerdings ist es fraglich, ob die Kunden nun jeden Rechner von 900 auf 1000 Megahertz aufrüsten. IT-Verantwortliche sind hauptsächlich daran interessiert, dass ihre Systeme weiterlaufen. Wenn Sie kein Geld transferieren können, ist das Geschäft am Ende. Wenn Sie keine Autos bauen können oder das Leben Ihrer Patienten im Krankenhaus durch Rechnerausfälle bedroht ist, ist das Geschäft auch am Ende. Wir sprechen nicht über den schnellsten Rechner, es geht darum, die wichtigen Systeme für das Tagesgeschäft am Laufen zu halten.
CW: Manchmal wirkt es aber eher so, dass die Kunden erst dann in Security investieren, wenn die IT einmal angegriffen wurde und ausgefal-len ist.
Samenuk: Wer das tut, macht einen großen Fehler. Nehmen Sie einen normalen Maschinenbauer, der online mit Kunden, Lieferanten und Banken verbunden ist. Die Kommunikation geht permanent hin und her. Vor 25 Jahren war es nicht entscheidend, immer online zu sein, heute ist dies jedoch anders. Die Erkenntnis kann jeder nachvollziehen, dessen E-Mail-System einmal ausfällt.
CW: Wo sehen Sie die mittelfristigen technischen Trends für den Bereich der Umternehmenssicherheit?
Samenuk: Wenn ich mit CIOs rede, fällt immer häufiger der Begriff "Wireless". In den nächsten drei Jahren bekommen wir eine komplett neue Vorstellung davon, was es heißt, mit Computern zu arbeiten. Einige Firmen, aber vor allem auch Universitäten nutzen zunehmend drahtlose Rechner, die Studenten laufen auf dem Campus damit herum und sind nicht mehr auf eine Kabelverbindung angewiesen. Mit Cisco haben wir daher ein System für drahtlose LANs entwickelt. Sie stellen die Hardware, wir besorgen den Schutz.
CW: Zurück zu NAI. Wie wollen Sie in den nächsten Quartalen die Firma neu positionieren?
Samenuk: Wir machen 750 Millionen Dollar Umsatz im Jahr und haben sehr gute Produkte, Marken und Mitarbeiter. Allerdings denke ich, dass wir den Kunden aus den Augen verloren haben. Wir müssen uns wie verrückt darum kümmern, was der Kunde haben will. Ich habe die Aufgabe, den Mitarbeitern klarzumachen, dass sich alles nach den Anwendern richtet. Dies betrifft die Art und Weise, wie wir Produkte entwickeln und Services anbieten. Der zweite fundamentale Wechsel bei NAI passiert auf dem internationalen Markt. Wenn Sie Ihr Business lediglich von Kalifornien aus steuern, haben Sie keine Übersicht, was in Deutschland oder Japan passiert. Wir suchen momentan viele neue Mitarbeiter, um mehr Leute in den Regionen außerhalb Kaliforniens zu haben und dort die Beziehungen zu unseren Kunden zu stärken. Das sind die zwei Kernbereiche, die ich bei NAI voranbringen will.
CW: NAI hat in sechs Jahren rund 50 Firmen übernommen. Wollen Sie dieses Tempo beibehalten oder planen Sie, Unternehmen zu verkaufen?
Samenuk: Heute haben wir 640 Millionen Dollar in bar auf der Bank. Wir können das Geld dort lassen und Zinsen kassieren, wir könnten aber auch eigene Aktien zurückkaufen, Verbindlichkeiten begleichen oder weitere Firmen übernehmen. Ich sehe mir pro Woche zwei bis drei Unternehmen an, die unsere Bereiche Verschlüsselung, Security oder Antivirus technisch verstärken könnten. Wir suchen Firmen, die unsere Produkte verbessern oder es uns ermöglichen, neue Programme anzubieten. In den ersten zwei Monaten seit meiner Ankunft hat NAI niemanden gekauft, aber wir suchen die ganze Zeit.
CW: Wie sieht es mit anderen Konzernen aus, die sich angesichts des niedrigen Aktienkurses für NAI interessieren? Würden Sie einer Übernahme zustimmen, oder lehnen Sie dies ab?
Samenuk: So etwas wäre immer möglich. Meine Aufgabe ist es, den Wert für die Shareholder zu verbessern. Über den besten Weg dahin entscheiden sowohl Verwaltungsrat als auch CEO. Allerdings bin ich zu NAI gekommen, um das Geschäft zu verbessern, und nicht, um gekauft zu werden.
CW: Sie würden aber eine NAI-Übernahme nicht kategorisch ausschließen?
Samenuk: Ich würde niemals nie sagen. Wir betreiben das Geschäft für die Shareholder und die Kunden. Wenn uns jemand kaufen will, schauen wir uns das Angebot an und entscheiden dann, was am besten für die Firma ist. Ich will das Thema nicht runterspielen, aber mein Fokus liegt auf den Investoren und Kunden.
CW: Ihr Vorgänger Bill Larsen wollte aus NAI eine "Milliarden-Dollar-Company" machen. Wenn Sie nicht übernommen werden, in wie vielen Jahren überspringt das Unternehmen die Umsatzmilliarde?
Samenuk: Ich denke in naher Zukunft, aber noch nicht in diesem Jahr. Allerdings bereitet mir die Milliardenschwelle keine schlaflosen Nächte. Ich habe allen Mitarbeitern gesagt, dass sie sich über zwei Milliarden Dollar Umsatz Gedanken machen sollen. Danach richten sich die Entscheidungen, welche Märkte wir beliefern, welche Produktkategorien wir entwickeln und in welchen Ländern wir verstärkt investieren. Zwei Milliarden Dollar sind das Ziel, nicht eine.
Zur PersonGeorge Samenuk war 22 Jahre bei IBM, zuletzt als Chef für das Geschäft auf dem amerikanischen Kontinent, und damit Mitglied der Top-Ten-Führungsriege in Armonk. Anfang letzten Jahres wechselte er als CEO zur Startup-Firma Tradeout.com. Wegen der schlechten Wirtschaftslage wurde deren geplanter Börsengang abgesagt, der 45-Jährige orientierte sich neu. Sein Fazit: Der Wechsel von IBM zu einem Dotcom war nicht übermäßig gewagt. In der Hightech-Branche sei eben alles riskant, außerdem wollte er CEO werden. Als NAI Ende letzten Jahres anfragte, schlug er ein: Solche Gelegenheiten, meint er, würden sich einem Manager nur einmal im Leben bieten.
Die VorgeschichteWeihnachten gab es für Network Associates (NAI) wenig Grund zu feiern: Am 26. Dezember traten CEO William Larson, sein President Peter Watkins und der Finanzvorstand Prabhat Goyal geschlossen zurück. Offiziell lieferte der Ver-waltungsrat des Security-Unternehmens keine Begründung, aber die Gründe waren offen-sichtlich: Im vierten Quartal zeichnete sich ein Verlust von 130 Millionen Dollar ab, ausge-gangen war man in der Firmenzentrale in Santa Clara sowie der Wallstreet von rund 40 Millionen Dollar Gewinn. Gleichzeitig beliefen sich die Umsätze auf knapp 60 Millionen Dollar - nur noch etwa ein Viertel des vergleichbaren Vorjahresquartals.
Schuld war die US-KonjunkturIn einer seiner letzten Amtshandlungen durfte CEO Larson das katastrophale Ergebnis erklären. Schuld seien die schlechte wirtschaftliche Entwicklung in den USA und sinkende IT-Budgets, so der Manager, der seit 1993 an der Spitze des Unternehmens stand und es aufgebaut hat. Als Folge der weihnachtlichen Hiobsbotschaft brach der Aktienkurs von NAI um 60 Prozent ein, Analysten stuften ihre Kaufempfehlungen herab.
Dabei war die negative Entwicklung von NAI in erster Linie hausgemacht. Jahrelang verbuchte das Unternehmen Umsätze schon dann, wenn die Programme an Distributoren ausge-liefert wurden. Dadurch ergab sich für den eigenen Vertrieb ein Puffer, mit dem sich die Erwartungen der Analysten einfacher zufrieden-stellen ließen - fehlten noch Umsätze in einem Quartal, wurde eben mehr Software an den Channel geliefert. Das Verfahren ist legal und eignet sich gut für Wachstumsperioden. Bei sinkenden Verkaufszahlen sind die Läger der Distributoren jedoch brechend voll - neudeutsch "Stuffing the Channel" genannt.
Die Folge: Im vierten Quartal 2000 waren bei den NAI-Distributoren Bestände aufgelaufen, für deren Abverkauf mindestens sieben Wochen benötigt wurden, worauf die Zwischenhändler mit Rücksendungen reagierten. NAI musste die bereits verbuchten Umsätze wieder abziehen, was in ein drastisch gesunkenes Ergebnis mündete. Allerdings hatte Larson dasselbe Spiel bereits 1998 betrieben, mit ähnlichen Kosequenzen für den Umsatz und den Kursverlauf. Doch nun war der Bogen für den Verwaltungsrat überspannt, und er machte sich im November 2000 auf die Suche nach einem neuen CEO.
Bereits eine Woche nach den "Rücktritten" präsentierte das Unternehmen mit George Samenuk einen neuen CEO. Er muss ein Unternehmen umstrukturieren, das in verschiedenen Divisionen unter dem NAI-Dach aufgestellt ist: Antivirenprogramme stammen von McAfee, Sicherheitslöungen bietet PGP Security, Sniffer liefert Netzwerk-Management-Tools und von Magic Solutions kommen Web-Service-Programme. Die Division MyCIO.com schließlich wurde letzte Woche in einem ersten Schritt auf die Units McAfee und PGP aufgeteilt.
Der Ex-ChefWilliam Larson war ein ehrgeiziger Manager mit einem Traum: "Seine" Firma Network Asso-ciates werde eines Tages in die Liga der Softwareunternehmen mit mindestens einer Milliarde Dollar Umsatz pro Jahr aufsteigen, sein Name werde in einem Atemzug mit Bill Gates oder Larry Ellison genannt. Er scheiterte in beiden Fällen knapp.
Im Herbst 1993 wurde Larson CEO der Firma McAfee Associates, die damals 18 Millionen Dollar Umsatz machte. Hauptkonkurrent Symantec kam auf 250 Millionen Dollar. Larsen krempelte die Organisation von McAfee radikal um und blähte die Vertriebsabteilung auf. Sein Rezept: leistungsabhängige Bezahlung. Er habe wohl mehr als 200 Millionäre geschaffen, so der CEO. Der Erfolg gab seiner Strategie Recht, denn die Firma marschierte stetig auf die Milliardengrenze zu, und Symantec war abgehängt.
Durch das plötzlich vorhandene Geld wurden reihenweise andere Unternehmen geschluckt - insgesamt knapp 50 in sechs Jahren. 1997 folgte der Zusammenschluss mit Network General, die Company wurde in Network Associates (NAI) umbenannt. Larson verbuchte in dem Jahr 610 Millionen Dollar Umsatz, man war die Nummer zehn im weltweiten Softwaregeschäft, und der Aktienkurs war insgesamt um mehr als 2200 Prozent gestiegen.
Das Ende vom Lied begann zur gleichen Zeit mit dem Umzug in ein prächtiges Konzerngebäudeam Highway 101 in Santa Clara: NAI übernahm einen Leasingvertrag des Datenbankspezialisten Informix, der gegen Bilanzierungsrichtlinien verstoßen hatte und seinerzeit knapp bei Kasse war. Ähnliche Vorwürfe, auch wenn man sich bei NAI rechtlich korrekt verhalten hatte, leiteten letztlich Larsons Rauswurf ein. Und sein ehrgeiziger Traum? Der höchste Jahresumsatz betrug "nur" 990 Millionen Dollar, er selbst kam auf Platz vier der Gehaltsrangliste im Silicon Valley. Berichten zufolge strich er mehr als 80 Millionen Dollar in bar und Aktien ein: "Es ist nun Zeit, hungrigen Leuten Platz zu machen", meinte Larson auf seiner letzten Analystenkonferenz.
Abb: Umsatzentwicklung
1999 brachen die Umsätze von NAI das erste Mal ein, und auch das Jahr 2000 blieb hinter den Erwartungen zurück. Quelle: Network Associates