In vielen mittelständischen Unternehmen der Fertigungsindustrie stehen die Zeichen auf Sturm! Stagnierende beziehungsweise rückläufige Umsätze und zunehmender Preisverfall haben deutliche Spuren hinterlassen, die sich in einer ständig verschlechternden Liquidität und einer absolut unbefriedigenden Ertragslage dokumentieren. Eine durchgreifende Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Inland und auf den Exportmärkten ist nicht absehbar.
Realistischerweise muß davon ausgegangen werden daß diese Durststrecke und die sich dadurch noch verschärfenden Probleme kurzfristig nicht überwunden werden können.
Konsequenz: Diese Unternehmen sind zu einschneidenden Rationalisierungsmaßnahmen gezwungen, denn nur durch eine kurzfristig wirkende und meßbare Reduzierung der Personal-, Sachmittel- und Finanzierungskosten ist die Talfahrt zu stoppen. Die prekäre Unternehmenslage schlägt in der Zwischenzeit auch auf den Org./DV-Bereich voll durch. Budgetreduzierung, Einfrieren beziehungsweise Strecken längerfristig vorzufinanzierender Vorhaben, verstärkte Konstenkontrolle etc. führen häufig zu einer mehr oder weniger starken Verunsicherung (und Frustration) der Verantwortlichen.
Sie müssen darüber hinaus feststellen, daß die bisherige Aufgabendefinition nicht mehr deckungsgleich ist mit neuen, zusätzlichen Anforderungen. Benötigt werden: unmittelbar greifende Maßnahmen zur gezielten Ertrags- und Liquiditätsverbesserung; sie haben, da sie sich kurzfristig selbst finanzieren, absoluten Vorrang vor mittel- und langfristig wirkenden Rationalisierungsvorhaben. Festzustellen ist: Ein solcher finanzierbarer und durchsetzbarer Maßnahmenkatalog liegt in der Regel nicht vor.
Der Org./DV-Bereich besitzt im Normalfall die intimste Kenntnis der eigenen Organisation. Damit bietet sich die Möglichkeit, aus der heute noch vielfach reagierenden, passiven Position herauszukommen und aktiv die unumgänglich notwendigen Kostenreduzierungsmaßnahmen gezielt zu initiieren und durchzusetzen.
Wie kann ein solches Verfahren zur kurzfristigen Ertrags- und Liquiditätsverbesserung aussehen? Ziel muß es sein, in sehr kurzer Zeit, schwerpunktmäßig das entsprechende Rationalisierungspotential zu ermitteln und zu quantifizieren. Dies setzt ein bestimmtes Vorgehen voraus, um die wesentlichen Schwachstellen aufgrund eines nachweisbaren Zahlenmaterials zu belegen und damit zu objektivieren. Hierbei wird bewußt auf letzte Feinheiten verzichtet. (Eine Maßnahme, die ein Problem zu 80 Prozent löst, ist in der Kosten-Nutzenrelation sinnvoller auf die "vollkommene" Lösung, die einen überproportional hohen Aufwand erfordert.)
Kern ist eine konzentriert durchgeführte Unternehmensdiagnose. Schwerpunkt ist die Analyse der Kostenstruktur. Die hier ermittelten betriebsindividuellen Kostenkennzahlen werden im Rahmen einer Abweichungsanalyse mit repräsentativen Durchschnittswerten vergleichbarer Unternehmen bewertet.
Aus diesen Ergebnissen werden erste Schwerpunkte für die gezielte weitergehende Untersuchung der Aufbau- und Ablauforganisation, der eingesetzten betriebswirtschaftlichen Verfahren und der Informationsverarbeitung festgelegt und durchgeführt. (In die Untersuchung sind unter dem Gesichtspunkt des kurzfristig realisierbaren Nutzens die Einsatzmöglichkeiten neuer Informationstechnologien - Stichworte: Mikros, Textverarbeitung - verstärkt miteinzubeziehen.)
Die festgestellten Schwachstellen und deren Ursachen werden in einer Problem-Ursachen-Matrix zusammenfassend dargestellt. Es reicht nicht aus, Probleme zu erkennen - es müssen die Ursachen der Problementstehung herausgefunden und beseitigt werden. Aus der Quantifizierung und Gewichtung der Problem-Ursachenzusammenhänge leitet sich der Maßnahmenkatalog mit Kosten/Nutzenberechnung ab.
Die erfolgreiche Durchführung steht und fällt mit der Qualifikation des Diagnoseverantwortlichen und dem "Handwerkszeug" für die Analyse.
Anforderungsprofil: fundierte betriebswirtschaftlicher Background, Erfahrungen in der Beurteilung ablauf- und aufbauorganisatorischer Fragestellungen, entsprechendes Know-how in der Problemlösung "vor Ort" und last, but not least, das notwendige Durchsetzungsvermögen und die Akzeptanz in den Fachbereichen.
Die Verantwortlichen müssen sich darüber im klaren sein, daß sie mit dieser Vorgehensweise häufig neues Terrain betreten, wo Erfolg oder Mißerfolg sehr dicht nebeneinanderliegen.
* H. Einspanier ist zuständig für Unternehmensdiagnosen bei der UBD/RATIO GmbH, 5203 Much, Tel: 0 22 06/4994