Seit etwa einem halben Jahr lässt die Kassenärztliche Vereinigung Bayerns (KVB) auch Anwendungen in Polen und Rumänien entwickeln. Für CIO Manfred Klunk zielen die Nearshore-Aktivitäten vor allem darauf ab, die Agilität und Flexibilität der IT zu erhöhen. "Unsere Fachbereiche stellen an uns etwa doppelt so viele Anforderungen, wie wir mit internen Kapazitäten abbilden können", beschreibt der Manager das Problem. In der Vergangenheit habe er dies mit Hilfe von externen deutschen Partnern weitgehend abmildern können. "Aber das Thema Kostensenkung kommt eben immer wieder hoch."

Vor diesem Hintergrund hatte Klunk mit seinem Team verschiedene Beschaffungswege analysiert. Die gesuchte Lösung sollte nicht nur Einsparungen bringen, sondern auch gut bezahlte IT-Fachkräfte von Aufgaben entlasten, die nicht zu ihren Kernfunktionen zählen. "Wir wollen vermeiden, dass sich qualifizierte Leute mit Tätigkeiten beschäftigen, die nicht im Verhältnis zu ihrem Gehalt stehen", so das Argument.

Offshoring kam nicht in Frage

Das Thema Offshoring war wegen der hohen branchenspezifischen Anforderungen schnell vom Tisch. Dass sich indische Mitarbeiter die Fachterminologie der Krankenkassen aneignen, erschien Klunk schwer vorstellbar: "Wie sollen Leute auf einem anderen Kontinent die Tücken des deutschen Gesundheitswesens erfassen?" Auch die unterschiedlichen Zeitzonen sprachen gegen eine solche Zusammenarbeit: "Dadurch wären in unserem Umfeld zu hohe Overhead-Kosten entstanden", so der CIO.

Anders war die Situation im europäischen Ausland, wo die Kommunikation aufgrund der geografischen und kulturellen Nähe grundsätzlich einfacher ist. Die Wahl fiel schließlich auf Polen und Rumänien. Bei einer Analyse und Gewichtung der Risiken wurde jedoch schon nach kurzer Zeit klar, dass es auch in diesen Ländern nicht einfach werden würde. Als größtes Hindernis erwiesen sich die Sprachbarrieren. "Unsere Projekte erfordern wegen ihrer Fachspezialisierung eine intensive Kommunikation", erläutert Walter Hertle, Leiter Anwendungsentwicklung und verantwortlich für die Nearshoring-Aktivitäten der KVB.

Um Missverständnissen vorzubeugen, wurde daher als Projektsprache Deutsch festgelegt. "Das ist vielleicht etwas ungewöhnlich in der heutigen Zeit, aber in unserem Fall die einzige dauerhaft zufrieden stellende Lösung", so Hertle. Alle Gesetzesvorlagen und Verträge seien in deutscher Sprache verfasst, die Konzepte im Gesundheitswesen seien grundsätzlich national zugeschnitten, und sie beträfen auch nur nationale Beteiligte. "Wir hatten zuvor durchgespielt, wie die Kommunikation auf Englisch funktionieren würde", berichtet der Nearshore-Experte. "Da wurde uns schnell klar, dass die Inhalte zum Teil verstümmelt oder verfälscht wiedergegeben würden." In einer Fachterminologie ließen sich manche Begriffe eben nicht übersetzen.

Allerdings ist es auch in Osteuropa nicht einfach, deutschsprachige Informatiker zu finden, räumt Hertle ein: "Schätzungen zufolge sprechen nur zehn Prozent der Hochschulabsolventen fließend deutsch." Zudem sei der Markt heiß umkämpft. Vor allem die großen Konzerne vor Ort nähmen viele einheimische IT-Leute unter Vertrag, beobachtet der Manager.

Um das Risiko zu verringern, beschloss die KVB, das Nearshore-Projekt auf Polen und Rumänien aufzuteilen. Eine entscheidende Rolle spielte dabei das Lohngefälle zwischen den beiden Ländern. Dazu CIO Klunk: "Ein polnischer Informatiker verdient 45 bis 50 Euro pro Stunde. Dafür muss er deutsch sprechen, architektonisches Know-how besitzen und riskantere Themen übernehmen - sonst rechnet sich das nicht." In Rumänien liegt der Stundenlohn nur bei 25 Euro, dementsprechend sind die Anforderungen nicht so hoch. Derzeit sprechen dort nur der Teamleiter und sein Vertreter deutsch, die übrigen Mitarbeiter kommunizieren auf Englisch. "Auf der technischen Ebene reicht das völlig aus", so Hertle. "Bei Fachthemen dient der Teamleiter als Brückenkopf und liefert die Übersetzungen. Das ist vielleicht nicht ideal, aber es funktioniert."

Partner auf Augenhöhe

Bei der Auswahl der Nearshore-Anbieter war die Unternehmensgröße ein wichtiges Kriterium: "Uns kommt es darauf an, mit unserem Partner auf Augenhöhe zu kommunizieren", konkretisiert CIO Klunk die Anforderungen. Entscheidend sei auch, sich die Mitarbeiter selbst auszusuchen: "Durch gemeinsame Einstellungsgespräche mit dem Dienstleister stellen wir sicher, dass wir die richtigen Leute bekommen." Und schließlich müsse der Partner in der Lage sein, mit seinem Kunden zu wachsen.

Wichtig ist nach Klunks Erfahrung ferner, langfristig - auch über das laufende Nearshore-Projekt hinaus - zu planen und die ausländischen Teams bei der Stange zu halten. "Man sollte vor Abschluss des Projekts unbedingt einen Folgeauftrag bereitstellen", warnt der CIO. "Sonst zerfällt die Mannschaft, und später müssen Sie die Leute wieder aus der Versenkung holen." Er empfiehlt daher, die in Frage kommenden Projektthemen mit großem Vorlauf zu bewerten, zu klassifizieren und anschließend den jeweiligen Dienstleistern zuzuweisen.

Zum Projektstart ließ die KVB ihre polnischen und rumänsichen Mitarbeiter für ein bis zwei Wochen nach Deutschland kommen, um gemischte Teams zu bilden und ein gemeinsames Verständnis für die Ziele des Vorhabens zu fördern. In diesem Sinne hatte man anfangs auch überlegt, einen Nearshore-Mitarbeiter dauerhaft nach Deutschland zu holen. Dagegen sprachen einerseits finanzielle Gründe: "Die Regiekosten - etwa für Reisen und Übernachtungen - hätten die Lohnkostenvorteile wieder aufgefressen", argumentiert Klunk. Andererseits hatte sich die Überlegung angesichts der schnellen Fortschritte schon bald überholt: "Die Kommunikation zwischen Deutschland und den Mitarbeitern vor Ort funktioniert mittlerweile sehr gut."

Widerstände im eigenen Haus

Das war allerdings nicht von Anfang an der Fall. "Unsere Leute waren zunächst sehr skeptisch, sie sahen in den osteuropäischen Fachkräften ein Risiko für den Erfolg der anstehenden Projekte", erinnert sich Hertle. "Auf der anderen Seite war allen klar, dass wir Verstärkung brauchten, um das Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen an die IT und dem, was sie tatsächlich leisten kann, zu beseitigen." Die KVB habe daher konsequent auf eine offene interne Kommunikation gesetzt. Dies sei der einzige Weg, um die Ängste und Bedenken der Belegschaft dauerhaft zu zerstreuen.

Interne Kommunikation ist wichtig

Noch schwerer wogen die Einwände der Projektverantwortlichen, die an dem Erfolg des Vorhabens gemessen werden, so Hertle: "Der Projektleiter und der Chefentwickler hatten anfangs große Zweifel, ob die Kommunikation in virtuellen Teams überhaupt funktionieren kann. Und diese Skepsis war angesichts der extrem agilen Anforderungen, wie wir sie haben, natürlich auch berechtigt." Mittlerweile sei das Thema aber vom Tisch. Dank einer kontrollierten Anforderungsanalyse werde alles pünktlich geliefert, und von den Nearshore-Mitarbeitern kämen sogar neue Impulse. Die deutschen Angestellten seien mittlerweile hochzufrieden und drängten darauf, mit den Kollegen in Polen und Rumänien weitere Projekte in Angriff zu nehmen, freut sich Hertle. "Das ist für sie ja auch eine Möglichkeit, sich die in der Globalisierung erforderlichen Fähigkeiten anzueignen."

Vor allem das Management multipler Provider-Beziehungen setzt völlig neue Skills voraus. "Was wir von unseren Leuten erwarten, ist vom klassischen Selbstverständnis eines Entwicklers weit entfernt", gibt Klunk zu bedenken. Auch hier sei die interne Kommunikation gefragt. "Durch ein Nearshore-Projekt wird die Arbeit ja nicht weniger und außerdem auch noch anspruchsvoller." Das sei aber auch eine Motivation: "Die neuen Aufgaben sind abwechslungsreicher und verantwortungsvoller."

Positive Zwischenbilanz

Unterm Strich fällt Klunks Zwischenbilanz erfreulich aus: "Momentan befinden wir uns in einer Art Setup-Phase: Wir haben erste Projekterfahrungen gesammelt, müssen aber das eine oder andere Prozessthema noch nachsteuern. Aber die positiven Effekte sind bereits spürbar, und es sieht alles danach aus, dass wir die Nearshore-Ziele wie geplant bis Ende 2009 erreichen werden." Im kommenden Jahr sollen weitere Bereiche - unter anderem die Data-Warehousing-Entwicklung - durch polnische und rumänische Spezialisten verstärkt und die dortigen Teams auf jeweils zehn Mitarbeiter aufgestockt werden, kündigt der CIO an. "Wir gehen davon aus, dass sich aus den derzeitigen Projekten eine langfristige Zusammenarbeit entwickelt."