Professionelle Steuerung vermeidet Funktionslücken
Die größte Herausforderung ist die Kooperation zwischen den einzelnen Anbietern. Das gilt vor allem dann, wenn der Auftraggeber mit den Providern direkt zusammenarbeitet. Die firmeninterne Verwaltung ist aufgrund der theoretisch niedrigeren Kosten die beliebteste Option, führt aber nur bei einem guten und kontinuierlichen Sourcing-Management zum Erfolg. Nur dann ist gewährleistet, dass bei der "Zusammenlegung" von mehreren Verträgen keine Lücken zwischen den Dienstleistungen der einzelnen Anbieter entstehen. Hilfreich sind zum Beispiel Zusatzvereinbarungen wie Operational Level Agreements (OLAs) zwischen den Anbietern, in denen die Rahmenbedingungen für eine angemessene Zusammenarbeit festgelegt werden. Solche Kooperationsbestimmungen lassen sich am besten durch die gleichzeitige Verhandlung mit allen Anbietern während des Beschaffungsprozesses beziehungsweise als Teil einer umfassenden strategischen Überprüfung (für bestehende Anbieter) erreichen.
Steuerung durch Externe
Bei der Übergabe von Sourcing-Management-Aufgaben an einen externen Spezialisten gibt es drei Varianten:
-
Ein Generalunternehmer wählt die Provider aus, schließt dieVerträge ab und übernimmt das Sourcing-Management inklusive der Vertragsverwaltung für die Sublieferanten. Vorteil: Der Kunde gibt einen Großteil der Verantwortung ab und muss sich nur noch mit einem Ansprechpartner auseinandersetzen. Zudem kann er von Größenvorteilen profitieren, die ein Großauftrag gegenüber Einzelverträgen bietet. Nachteil: Der Auftraggeber hat weniger Möglichkeiten, direkten Druck auf die einzelnen Provider auszuüben. Unter Umständen verliert er Zugang zu interessanten Märkten und Anbietern.
-
Das gesamte Provider- und Vertrags-Management übernimmtein dedizierter Drittanbieter. Vor- und Nachteile sind ähnlich wie bei der Übergabe an einen Generalunternehmer. Dieses so genannte Third-Party-Management ist in Deutschland bislang weniger verbreitet.
-
Der Auftraggeber schließt mit allen Providern Einzelverträge ab und lagert nur das Vertrags-Management an einen erfahrenenProvider aus. Vorteil: Er behält mehr Kontrolle über die Auswahl und Steuerung der Provider. Nachteil: Er muss mehr fähige und erfahrene Mitarbeiter für diese Aufgabe abstellen.
Auftraggeber unterschätzen das Vertrags-Management
Um von Skaleneffekten und daraus entstehenden Arbeits- und Kosteneinsparungen zu profitieren, sollten alle Auslagerungsvereinbarungen zentral koordiniert werden - von der Beschaffungs- über die Verhandlungsphase bis hin zum Vertrags-Management. Gerade Letzteres wird häufig vernachlässigt, weil es nach wie vor als wenig gewinnbringend gilt. Die Realität zeigt jedoch, dass ein kontinuierliches Vertrags-Management einen wichtigen Beitrag - vielleicht den wichtigsten überhaupt - zum Erfolg leistet. Entscheidend ist daher, dass die für die Ausschreibung und Verhandlung verantwortlichen Mitarbeiter nach Abschluss des Vertrags auch an dessen Verwaltung beteiligt werden.
Ein effektives Sourcing-Management stellt hohe Anforderungen an die Verantwortlichen. Ein Auslagerungsvorhaben "lebt", es ist ständigen Änderungen unterworfen. Gefragt sind daher Mitarbeiter, die das Geschäft gut kennen und auch abstrakte Leistungen exakt beschreiben können. Idealerweise gibt es einen Vertrags-Manager, der sich mit den rechtlichen Grundlagen auskennt, Erfahrungen im Finanzwesen mitbringt und vor allem gut verhandeln kann.