Mit Professor Dr. John G. Carlson, University of Southern California, sprach Elmar Elmauer
- Her Professor Carlson, was unterscheidet die deutsche und europäische Philosophie bei Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen von der amerikanischen PPS-Denke?
Leider weiß ich nicht genügend über die deutsche Philosophie, um Unterschiede im Planungsvollzug feststellen zu können. Wir in den USA haben jedenfalls die Forderung, Personen und Teile zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Platz zu bringen. Die Standardformel lautet: "Das richtige Material zur richtigen Zeit in richtiger Quantität und richtiger Qualität am richtigen Platz." Und ich glaube nicht, daß hier die Probleme in Europa und den USA anders liegen. Was die Methodik des Vorgehens betrifft so scheinen wir ein bißchen weiter bei Gebrauch und Ausbildung in Material Requirement Planning (MRP) als partielle Unterstützungshilfe bei PPS-Lösungen gegangen zu sein.
- Vielleicht sollten Sie doch die Trends im amerikanischen PPS-Bereich aufzeigen?
Wenn man den Erfolg des MRP-Einsatzes betrachtet fällt besonders die kooperative und hilfsbereite Einstellung der einzelnen Mitarbeiter gegenüber MRP auf Das heißt Die Anwender haben Vertrauen in die Daten und zueinander Bei MRP besteht keine Notwendigkeit sagen wir - keinem zu trauen. Und das machen wir vielleicht durch die Nutzung von MRP-Paketen anders als andere Lander Wir erhöhen dadurch die Kooperation zwischen den Unternehmungen Unsere Unternehmung teilt ihren Bedarf frühzeitig ihren Zulieferern mit Da die Zulieferer diesen Zahlen vertrauen andert sich ihre Einstellung gegenüber dem Bezieher Sie sind nun von sich aus bemüht, termingerecht zu liefern Dies verbessert wieder die Liefersituation des Lieferanten selbst. Wenn wir nun die Kunden unserer Unternehmung betrachten, die jetzt dank MRP selbst pünktlich beliefert werden, so verbessert sich auch die Beziehung zu diesen Runden enorm. Daß sich das Vertrauen zwischen Zulieferer und Abnehmer intensiviert, kann man daran erkennen, daß Anwender auf Veranstaltungen ihre MRP-Probleme ungeschminkt aufzeigen. Wobei die Anwender von MRP-Systemen anscheinend mehr Zeit haben, sich über die Bedürfnisse der Nachfrager Gedanken zu machen. Sie können sich auch Trends widmen und ihr Wissen um Marketing und Konstruktion im eigenen Unternehmen erweitern.
- Aber ist mein Eindruck richtig, daß MRP vom Grundkonzept her insgesamt mehr auf die Aspekte Material und Kosten gerichtet ist - ganz im Gegensatz zu deutschen PPS-Systemen, die mehr die Personalsituation und die Terminierung reflektieren?
Ich glaube, MRP berücksichtigt beides da MRP die persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Unternehmung verbessert. Durch MRP entsteht eine engere Beziehung zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen, weil man sich untereinander nicht mehr "verdummt". Die Konstruktionsabteilungen zum Beispiel sind vorsichtiger mit ihren Entwicklungen Sie erkennen, daß hier eine Verantwortung für sie besteht. Diese Verantwortung kann nun nicht mehr auf andere abgewälzt werden, und das gleiche gilt für die anderen Funktionsbereiche auf diesem Gebiet. Die Beziehung zwischen den Managern wird intensiviert Auch das Verhältnis zwischen Manager und Arbeiter vermeidet durch die Bedarfsplanung Verzögerungen. Arbeiter brauchen nicht mehr unter größten Anstrengungen Werkstücke fertigzustellen, um am nächsten Tag zu erkennen, daß diese nicht benötigt werden. Weder Arbeiter noch Manager mögen hart und anstrengend arbeiten, um später herauszufinden, daß dies nicht notwendig war. Nochmals: Unsere Philosophie in bezug auf die Ziele von MRP ist eine tatsächliche Verbesserung der Produktionssteuerung, ist eine Verbesserung des Kundenservices (Liefertreue), eine Verringerung des Anlagevermögens - des Lagerbestandes und eine Erhöhung der Produktivität. Wir benötigen, vielleicht mehr als Sie in Deutschland, diese Produktivitätsverbesserung MRP scheint ein Teil der Antwort zu sein, aber es sind immer die Menschen im MRP-System, die es einsatzfähig machen.
- Sie glauben also, daß die Ziele von PPS-Systemen in den USA die gleichen wie hier sind und lediglich eine Prioritätenverschiebung dieser Ziele vorliegt?
Es hängt vielleicht von den verfügbaren Technologien der USA, dem Markt etc. ab. Wie wir vorher bemerkten, die MRP-Logik ist wie die Logik einer jeden Fertigungskontrolle weltweit identisch. Die geringen Abweichungen liegen in der unterschiedlichen Fähigkeit der Elektronik und der Kommunikation Wir wollen die Daten so schnell wie eben möglich erfassen und verarbeiten, um das System zu aktualisieren und um das Management mit den neuesten Informationen zu versorgen. Dies führte zu Entwicklungen von Geräten im Datenerfassungsbereich. Heute ist die Zeit reif für die neue Generation dieser Datengeräte. Man findet mittlerweile Anwender, die Mikroprozessoren bei der Datenerfassung einsetzen, die uns eine neue Form des Aktualisierens anbieten. Eine Person im Betrieb macht ihre Eingabe in den Computer, und im gleichen Augenblick bekommt sie ihr unmittelbares "feedback" und sieht, wie sie im Vergleich zu ihrer Vorgabe steht. Solch ein Leistungs-feed-back ist in den USA abhängig von der Stärke der Gewerkschaften. Also kann dieses Leistungs-feed-back für Arbeiter in einigen Fällen nicht angewandt werden, in anderen Fällen wäre es tatsächlich eine mißbräuchliche Anwendung. Bisweilen arbeitet es sehr, sehr gut, da es den Arbeiter zur Produktionserhöhung motivieren kann. Ich glaube Datenerfassung und "feed-back" zum Arbeiter so schnell als eben möglich, ist eine Philosophie, die wir so lange gefördert haben, wie man gegen das Diktat der Vorgaben arbeiten mußte Nun stellen wir sie immer mehr in Frage, vielleicht noch mehr, als Sie es in Deutschland tun. Für uns sind Vorgaben nicht absolut. Vorgaben sollten immer wieder kritisch in Frage gestellt werden. Ich glaube, Lohnanreizprogramme sind in Europa üblicher, verbreiteter als in den USA Nur 25 Prozent unserer Beschäftigten haben direkten Leistungslohn, ähnlich dem im Nordeuropa Die Abkehr vom Leistungslohn ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, daß die Kostenkomponente direkter Arbeit geringer wird, verglichen mit den kosten des Endprodukts und des Materials. Somit wird die Materialkostenkomponente werden die Materialkosten des Fertigproduktes, die Materialkosten allgemein und die der Kaufteile höher Hier versucht MRP zu helfen: Nämlich durch Steuerung der Primärkosten der Produkte. In vielen Betrieben machen die Kosten der Kaufteile 70 Prozent der Kosten der Fertigteile aus. Dabei setzen wir eher einen ehemaligen Lageristen als Einkäufer ein - wir meinen, er kenne das Lager - als einen entsprechend professionell ausgebildeten Mitarbeiter, mit dem wir wesentlich besser fahren wurden. Manchmal machen unsere Unternehmen den Fehler, nicht in die richtigen Talente zu investieren - dies vor allem im Einkaufsbereich.
- Sie erwähnten die BDE Etwas, was sich bei uns, um vernünftige PPS betreiben zu können, noch nicht durchgesetzt hat. Im Gegenteil, die Hersteller, die sie betreiben, reden davon, es sei kein Geschäft. Gibt es dazu in den Vereinigten Staaten bessere Erfahrungen mit der Technik der BDE?
Die ersten Datensammelstationen wurden um 1960 installiert. IBM und verschiedene andere Anbieter hatten Systeme, die auf Lochkarten basierten, die von Terminals im Betrieb gelesen werden konnten Die Daten wurden dann zu einer Sammelstation übertragen, aufbereitet und Listen erstellt. Ich glaube, es gab verschiedene Generationen dieses Gerätetyps. Der Gebrauch der "Lochkarte" war eine große Erleichterung beim Sammeln und Übertragen der Daten, da, auf die direkte Eingabe der Informationen durch den Arbeiter verzichtet wurde und Eingabe- und Übertragungsfehler verringert werden konnten. Durch den Einsatz von Mikroprozessoren wurde ein Element gefunden, mit dem die Datensammlung verbessert werden konnte und das signifikante Änderungen nach sich zieht. Soviel ich weiß, sind diese Geräte noch nicht direkt im Einsatz, jedoch existieren einige Prototypinstallationen von Mikro-Prozessoren bei der Datenerfassung im Betrieb.
- Wie erfolgreich arbeiten diese Prototypen?
Wie gesagt, wir befinden uns erst im Anfangsstadium. Der einzige Unterschied ist die zur Datensammlung eingesetzte Technologie der Hardware. Diese Geräte arbeiten nach der gleichen Philosophie, allerdings verfügen wir jetzt über erweiterte Kapazitäten, die uns nahezu "Realtime"-Betrieb erlauben. Informationen können umgehend den Entscheidungsträgern zugestellt werden, zum Beispiel welche Arbeit als nächste in Angriff genommen werden soll oder welche Leistung erreicht wurde. Diese Daten sind wichtig, um den Arbeiter zu informieren und das Fertigungssteuerpersonal über Stand von Produktion und Material auf dem laufenden zu halten.
- Glauben Sie, daß das BDE-Problem richtig angegangen wurde, oder meinen Sie, das hier viele Fehler gemacht wurden?
Die Lösung hängt von der Installation ab und davon, in welcher Form man die Daten für die Entscheidungs-Findung benötigt. Nochmals: Bei einem guten Steuerungssystem genügt es, einmal täglich den Vorarbeiter oder Meister zu informieren, so daß dieser detaillierte Entscheidungen fällen kann - da er weiß was "in Arbeit" ist und was ihn noch an Aufträgen erwartet. Einmal täglich zu informieren genügt in der Regel bei den meisten implementierten Installationen. Anders bei kapitalintensiven Betriebsmitteln, die einen 24stündigen Betrieb erforderlich oder mindestens vollen Einsatz während der acht Stunden im Einschichtbetrieb notwendig machen. Für die dann zu treffenden Entscheidungen benötigt man einfach wesentlich öfter "feed-backs", um eine Optimierung zu erreichen. Ein Meister kann lediglich für lokale Optima Gewähr tragen, er sieht nur einen begrenzten Bereich. Aber wenn sämtliche Daten berücksichtigt werden, läßt sich herausfinden, ob für ein Einzelteil einer Baugruppe Lieferverzögerungen vorliegen und ein anderes, später für die Montage notwendiges Einzelteil gefertigt werden soll Dann muß eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob die Produktion wie geplant weitergeführt werden soll, obgleich das andere Teil nicht termingerecht zur Verfügung stehen wird, oder soll die Fertigung des Teiles unterbrochen und eine Ressourcenbereitstsellung für Teile, die eher benötigt werden, erfolgen? MRP versucht also zu regeln, daß immer nur an den Teilen gearbeitet wird die auch benötigt werden, und daß nicht stur das abgearbeitet wird, was vorher geplant wurde.
- Integrierte Großcomputer-Systeme sind, wie die Untersuchungen Ellingers/Wildemann zeigen, schwierig zu handhaben, so daß die Kombination von manueller mit automatischer Unterstützung effizienter erscheint. Wie sieht es damit in den USA aus?
Ja, wir haben Erfahrung mit sämtlichen Produktionssystemen, Planungs- und Steuerungsmethoden und mit der Soft- und Hardware in diesen Bereichen Und wir kennen hauseigene Großanlagen, mit denen ein kompetenter Stab erfolgreich arbeitet, wie wir auch das andere Extrem kennen, bei dem der gesamte Prozeß von einer "Service-Stelle" außer Haus durch periodische Aufnahme der Daten, Aufbereitung und Zurücksenden des Outputs durchgeführt wird Dazu kennen wir andere Kombinationen mit Terminal oder festen Eingabeformen und dem Großcomputer im Time-sharing-Betrieb. Die Verbreitung dieser Kombination ist allerdings nicht allzu groß, Xerox Computer Services ist eines der bekanntesten Beispiele mit einigen sehr erfolgreichen Applikationen. Die Unternehmen vermeiden damit den Einführungsaufwand von MRP, der Monate, ja Jahre in Anspruch nehmen kann, und sparen den Rückgriff auf externe Berater Freilich sind beim Time-Sharing einige Einschränkungen zu beachten, da es sich um komplette Pakete handelt. Time-Sharing-Einsatz ist unter der Bedingung sehr erfolgversprechend, daß die Benutzer die Genauigkeit ihrer Input-Daten beachten, so daß Fehler insoweit vermieden werden, und zudem muß vor der eigentlichen Ausgabe das gesamte Update durchgeführt werden. Die Aktualität läßt sich durch umgehende Rücksendung der Druckausgaben erreichen. Wir haben somit die gesamte Phalanx der unterschiedlichen Anwendungen, aber wir sehen, daß bei steigenden Investitionen in Computer und Mikroprozessoren die Kosten für die Hardware relativ insignifikant sind. Es sind der Preis der Software-Pakete und die Ausbildungskosten, die für einen Erfolg unabdingbar sind - und die deshalb beachtet werden.
Man hat gute Lösungen, deren Hardwarekosten 20000 Dollar betragen, wobei aber die Software, die mehrere Jahre eingesetzt werden kann, 40000 bis 50000 Dollar kostet.
- Ich möchte jetzt drei Fragen nachschießen. 1. Wo liegen die kritischen Fehlermöglichkeiten bei der MRP-Anwendung? 2. Gibt es eine optimale Planungsperiode bei der Anwendung von MRP? 3. Wie lang ist die maximale Periode, die man mit AMP in den Griff bekommt?
Oftmals ist es so, daß sich Consultants oder Software-Leute sowie Produktionssteuerer über das System täuschen. Sie pressen das System in die bestehende Organisation, ohne Ausbildung und Verständnis der Aufgabenträger: Es wird "schon gehen". Aber das Top-Management macht keine verpflichtenden Angaben in Dollars, Ausgaben, Zeit sowie zur eigenen Ausbildung (Fortbildung). Es ist aber ein Unterschied zwischen Engagement und Verpflichtung des Top-Managements. Wenn das Management gewillt ist, sich selbst zu einem Programm zu verpflichten, mit Geduld und Aufwand dieses oder jenes zu tun, ist das Wesentlichste erreicht. Ich habe schon auf die gewünschte Datengenauigkeit hingewiesen. Das ist vielleicht die nächste größere Aufgabe und wiederum die Entscheidungsgrundlage für das Aufbereiten der Daten, um genaue Werte und Materialbestände zu bekommen und um ein Lagersystem zu schaffen, welches absolute oder mindestens 95prozentige Genauigkeit gewährleistet. Ich glaube, ein anderes Problem ist der Fehler - Und dies geht auf das Lagerwesen zurück -, keinen Unterschied zwischen einem Identifizierungs- und einem Klassifizierungssystem zu sehen. Der häufigste Fehler war, daß ein schlecht konizipiertes Teile-Identifizierungssystem verewigt wurde, beziehungsweise ein schlechtes System komplett übernommen wurde. Dies entstand nur, weil nicht genügend Zeit vorhanden war und man ängstlich MRP in Gang zu bringen versuchte und auf die aufwendige Neu-Einführung eines adäquaten, fehlerfreien Teile-Identifizierungssystems mit Prüfnummer verzichtete.
- Andere Frage: Wie steht es mit dem Planungshorizont von MRP?
Es gibt Unternehmen, die fünf Jahre vorausblicken, und andere, die lediglich eine Vorschau von etwa sechs Monaten benötigen.
- Und wie optimiert MRP Produktionsabläufe?
Die Optimierung des geplanten Fertigungsprogrammes (Master Schedule) wird durch mathematische Modelle bestimmt. Optimierung in Kurzintervallen des Fertigungsprogrammes bedeutet nicht, daß eine Änderung dieses Planes nicht möglich wäre. Bei einer Veränderung wird eine sukzessive sich in vielen Teilschritten vollziehende Sub-Optimierung angestrebt, unter der Bedingung, daß sich aus dem Programmplan die notwendigen Teileanforderungen herleiten lassen. Dies ist jedoch alles veränderbar. Notwendige Entscheidungen, die den Zeitablauf ändern, relativieren den Originalplan. Deshalb ist es sehr, sehr schwer zu behaupten, daß hier tatsächlich ein Optimierungsprozeß stattfindet. Ich glaube, es wäre sinnvoller, ein System zu haben, das zur Simulation fähig ist und Alternativen eher in einer heuristischen Art als in einem mathematischen Optimierungsmodell durchspielt, so daß die Verkaufsabteilung und die Produktion in Konferenzgesprächen, wie es in einigen Unternehmen üblich ist, sich über die alternativen Pläne beraten. Aber lassen Sie uns versuchen vorauszubestimmen, was der Effekt oder Anstoß für die verschiedenen Varianten ist. Einige Beispiele zeigen, daß die Verkaufsabteilungen donnerstags ihre Planwerte für das MRP-System für die folgende Woche vorgeben und sich dann freitags wieder treffen, um die Auswirkungen dieser Pläne zu bewerten, in bezug auf die bevorzugten Kunden oder nach sonstigen Prioritäten. Am Freitag erfolgen aber auch die letzten Entscheidungen über die Planverpflichtungen für die nächste Woche. Die MRP-Logik übernimmt diese Daten, und nach dem Lauf ist das Produktionsprogramm für die folgende Woche erstellt.
- Wie viele Unternehmen arbeiten mit MRP, und welchen Rationalisierungsgewinn haben diese Unternehmen durch die Einführung?
Über die Anzahl der Unternehmen liegen mir keine Daten vor. Derzeit bieten zirka 100 Softwarehäuser MRP-Servie an. Daneben sind noch die Hersteller, wie IBM etc., deren Kunden deren Systeme übernommen haben. Ich glaube mich an eine Zahl um die 2000 zu erinnern wahrscheinlich sind aber mehr. Es handelt sich dabei um die Class-A-Benutzer von MRP, die allerdings nur einen Bruchteil der gesamten Unternehmungen ausmachen, aber hoffentlich ist dieser Teil mehr und mehr erfolgreich, was wir vielleicht im Laufe der Zeit feststellen werden. Zuerst ist es wichtig, die Fundamente, die Basisanforderungen in Ordnung zu bringen, bevor wir vorschnell Software-Pakete installieren.
- Können Sie etwas über die Produktivität sagen? Steigt diese nach Einführung von MRP-Systemen?
Es gibt Einzelfälle, bei denen spezifische Kostenanalysen gemacht wurden, aber gewöhnlich tritt hier ein Bewertungsproblem auf. Als Indikatoren können vielleicht die Umsätze gelten, die die Unternehmung jetzt mit der gleichen Anzahl oder sogar mit weniger Beschäftigten macht. Ich habe eine Untersuchung für die Elecson-Company in Los Angeles - die Veröffentlichung erschien bei der American Production Inventory Controlling Society - durchgeführt. Es handelt sich um eine Fallstudie mit einigen Daten über die Firma, die ein von Xerox Computer Services erstelltes MRP-System nutzt. Mit genau einem einzigen Terminal in ihrem Werk waren sie in der Lage, ihren Lagerumschlag von 13 auf 5,2 je Jahr zu erhöhen sowie ihren Bestand auf einen Bruchteil des vorherigen zu verringern, bei gleichzeitiger Erhöhung ihrer Lieferbereitschaft. Zu 99 Prozent stimmt der Teilbestand mit den gespeicherten Werten der Datei überein. Daneben hatte das Unternehmen - bei gleicher Beschäftigtenzahl - innerhalb der letzten drei Jahre eine Steigerung, des Outputs um 40 Prozent.