Gerade in Unternehmen der IT-Branche liegen variable Vergütungssysteme voll im Trend. Um sich bei der heutigen Arbeitsmarktsituation als attraktiver Arbeitgeber präsentieren zu können, müssen die Unternehmen Alternativen zum fixen Grundgehalt bieten. Diese Tendenz zeichnete sich auf der IIR-Konferenz "Erfolgsorientierte Vergütung von IT-Personal" in Freising bei München ab.
Damit die Einführung flexibler Systeme gelingt, müssen alle Beteiligten umdenken. In dem Maße, wie Personal sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor wandelt, wird auch Vergütung zu einem strategischen Unternehmenselement. "Dabei kann es aber nicht darum gehen, die Personalkosten insgesamt zu senken", so Thomas Kleine, Leiter des Competence-Centers Vergütung bei Baumgartner und Partner. "Vielmehr muss den Mitarbeitern der Anreiz geboten werden, dass sie bei mehr Leistung auch über das Grundgehalt hinaus verdienen können."
Andererseits beklagen viele Mitarbeiter die Unverständlichkeit der Systeme. Vergütungsexperte Kleine warnt: "Wenn das Vergütungssystem nicht in fünf Minuten erläuterbar ist, liegt ein Fehler im System vor." Laut Umfragen verstehen aber nur vier Prozent aller Mitarbeiter in deutschen Unternehmen die Vergütungsmodelle, nach denen sie ein flexibles Teilgehalt bekommen. Die Sorge, dass es sich bei flexiblen Gehältern um eine Mogelpackung handelt, kann mitunter sogar dazu führen, dass ein starres Gehaltsmodell potenziellen Bewerbern attraktiver erscheint als ein flexibles. Diese Erfahrung schildert Gabriele Stegmiller, Teamleiterin bei der Bayerischen Landesbank. Bevor das Geldinstitut variable Vergütungsbestandteile vereinbart hatte, bewarben sich Interessenten mit dem Argument: "Hier steht schwarz auf weiß im Vertrag, welches Gehalt ich bekomme." Kommunikation und Transparenz sollten also oberstes Ziel bei der Einführung flexibler Bezahlungssysteme sein.
Variable Gehaltsmodelle gibt es in vielerlei Gestalt: Sie können sich auf lang- oder kurzfristige Anreize stützen. "Seit Vergütungsalternativen hinzukommen, machen kurzfristig angelegte Bonussysteme und das Grundgehalt allerdings einen schrumpfenden Anteil am Gesamtvergütungspaket aus", sagt Thomas Haussmann, Bereichsleiter Vergütungsberatung der Dr. Dr. Heissmann GmbH. Immer mehr Unternehmen schmieden Pläne für Langfristanreize, so genannte Long-Term-Incentive-Plans, beispielsweise auf der Grundlage von Aktien. Haussmann sieht die Vorteile von Long-Term-Incentives vor allem in der langfristigen Unternehmenswertsteigerung und darin, dass sie unternehmerisches Denken und die langfristige Orientierung von Führungskräften fördern. Außerdem lasse sich mit solchen langfristigen Anreizmodellen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt für Spitzen-Manager steigern, so Haussmann weiter. "Die Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten erlaubt eine individuell an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Planentwicklung und -umsetzung".
Tatsächlich gibt es zahlreiche Varianten von Beteiligungsmodellen für Führungskräfte, wie Haussmann auf der Konferenz ausführte. Für ein nachgeahmtes Aktienoptionsmodell, einen so genannten Phantom-Stock-Plan, muss ein Unternehmen nicht einmal börsennotiert sein. In einem solchen Fall werden aktiengestützte Long-Term-Incentive-Pläne schuldrechtlich in einer GmbH nachgebildet. Gewinne werden mit der Wertsteigerung des Unternehmens realisiert. "Dies ist allerdings eine selten gewählte Variante", räumt Haussmann ein. Häufiger dagegen sind Wertsteigerungsrechte, neudeutsch Stock Appreciation Rights. Sie funktionieren genauso wie Aktienoptionen, es entsteht aber ein vergleichsweise geringer administrativer Aufwand. Zudem ist ihr Beteiligungscharakter schwächer. Der Mitarbeiter erhält keine realen Aktien, sondern wird durch eine Bargeldauszahlung am Unternehmensgewinn beteiligt. "Bei diesem Modell haben Arbeitgeber und Mitarbeiter ein geringeres finanzielles Risiko als bei Aktienoptionen", so Haussmann. Die Mitarbeiter werden nicht zu echten Anteilseignern, sind nicht von möglichen Kursverlusten abhängig, können aber umgekehrt auch keine Gewinne durch Anteilsverkäufe realisieren.
Bares gibt es auch bei so genannten Cash-Bonus-Plänen und Deferred-Income-Modellen. Hier zahlt das Unternehmen seinen Mitarbeitern auf langfristiger Bemessungsgrundlage einen Bargeldbonus. Wurde ein Deferred Income, also ein verzögertes Einkommen, vereinbart, erhält der Mitarbeiter die Zahlung erst nach Ablauf weiterer Fristen, beispielsweise zur Rente. Vorteil hier: Das Modell lässt sich steuerlich optimieren, da das Geld so lange im Unternehmen bleibt. Es fällt zum Beispiel keine Lohnsteuer an.
Bei Aktienkauf- oder -schenkplänen kommen echte Aktien ins Spiel. "Die börsennotierten Firmen bieten vor allem älteren Mitarbeitern solche langfristigen Anreize", stellt Haussmann fest. Sie erhalten die Aktien nur unter bestimmten Bedingungen, wie lange Betriebszugehörigkeit, und auch dann meist nur mit Verwertungseinschränkungen und festgelegten Haltefristen. Verfolgt das Unternehmen einen Aktienoptionsplan, haben einige Mitarbeiter das Recht, unter bestimmten Bedingungen - wie Dauer der Betriebszugehörigkeit, Tätigkeit und Sperrfristen - Aktien zu erwerben. Die Mitarbeiter werden dadurch unmittelbar am Unternehmensgewinn beteiligt. Steigt der Kurs der Aktie, streichen die Anteilseigner die Differenz aus Markt- und Kaufpreis als Gewinn ein. Vorteile hat auch das Unternehmen: Stammen die Aktien aus einer Kapitalerhöhung, so gestaltet sich die Einführung eines Aktienoptionsplans kostenneutral. Hinzu kommt, dass die damit einhergehende Verknüpfung der Interessen des Managements mit denen der Anteilseigner vom Markt honoriert wird. Dies äußert sich meist in einem Kursanstieg der Aktie.
Auch die ADS System AG, Netzwerkhersteller in Bad Homburg, verfolgt Options- und Aktienkaufpläne für ihre Leistungsträger. Vorstandsvorsitzender Christoph Winderling ist sich sicher, dass Unternehmen und Mitarbeiter profitieren: Durch Beteiligungen verstärke sich die Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter, am Unternehmenserfolg mitzuarbeiten, die Ziele der Unternehmensführung und die der Mitarbeiter näherten sich an. Winderling: "Das Denken wird teamorientierter, die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und seinem Erfolg, weil sie leistungsbezogen entlohnt werden."
Durch Zielvereinbarungen Mitarbeiter bindenAuch kurzfristige Anreize sind dazu geeignet, das Arbeitgeberimage zu verbessern, Leistungsträger zu binden und die Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Die Zielvereinbarung, die meist auf ein Geschäftsjahr ausgelegt wird, ist so ein kurzfristiges Element flexibler Vergütung. Hier legt eine Kernarbeitsgruppe aus Personalabteilung, Betriebsrat, Vertretern der Fachabteilungen, Vorstand und Controlling-Spezialisten messbare, individuelle oder Teamziele fest, deren Erreichung entsprechend belohnt wird. Auch hier ist entscheidend, dass dieses Bezahlungsmodell früh mit der Art der Mitarbeiterführung verknüpft wird.
Anforderungen
Das System muss
-transparent,
-anpassungsfähige an künftige Bedingungen (momentan stark am Individuum - später vielleicht an Teams orientiert),
-handhabbar,
-zuverlässig (wenn keine Ziele vereinbart wurden, wird trotzdem die Hälfte des Bonus gezahlt) und
-zeitnah (Wie hängt eine Ausschüttung im Sommer 2000 mit Zielen für das Geschäftsjahr 1999 zusammen?) sein.
-Keine Zielkorrekturen innerhalb des Geschäftsjahres. Wenn etwas nicht planbar ist, besser weglassen.
Konzeption einer Zielvereinbarung
-Warum möchte ich Zielvereinbarungen?
-Welche Mitarbeitergruppen sollen nach Zielen bezahlt werden?
-Wer hat Interesse an dieser Mitarbeitergruppe?
-Welche Anforderungen stellen die Interessenten an die Mitarbeitergruppe, und wie werden diese Ziele gewichtet?
Die Vereinbarung
Pro Person sollten nicht mehr als drei bis fünf Ziele vereinbart werden, da sind sich die Vergütungsspezialisten von Kienbaum und Baumgartner und Partner einig. Steht das Konzept erst einmal, wird überlegt, wen man an der Festlegung der Ziele beteiligt:
-Repräsentativer Querschnitt der Betroffenen,
-Führungskräfte,
-externe Kunden; hier reicht einer, der profund die Außensicht darstellt. Das kann auch ein Trainer sein, der einen Kunden spielt,
-Coach, der die Bemessungslatte beurteilen kann; er sichert die Gleichmäßigkeit der Vereinbarung.
Acht Schritte zum Konzept
1. Analyse: Wo steht die Unternehmenskultur?
2. Ziele und Leitbild entwickeln
3. Werden Teams oder Individuen gemessen?
4. Leistung messbar machen - Maßstäbe entwickeln; schwer messbare "weiche Fähigkeiten" eventuell aus leistungsorientiertem Bezahlungssystem herauslassen
5. Zielfindung top down / bottom up?
6. Wie wird das Modell finanziert?
7. Nach welchen Regeln erfolgt die Ausschüttung?
8. Kommunikations- und Schulungskonzept.