Sandwich-Manager mit schlechtem Ruf

Oft ist die mittlere Führungsebene heftiger Kritik ausgesetzt. Manche werden als Frühstücksdirektoren oder gar als überflüssig beschimpft. Doch Rohrmeier bricht eine Lanze für die Manager: "Sie sind die Eckpfeiler des Unternehmens, arbeiten direkt mit den Mitarbeitern und sind wesentlich für den Erfolg verantwortlich. Ein Vorstand gibt zwar die Leitlinien vor, doch das mittlere Management setzt diese mit eigenen Ideen und viel Elan mit den Mitarbeitern um." Das wird oft nicht genügend honoriert.

"Sandwich-Manager" haben nicht selten einen schlechten Ruf. Dabei braucht gerade dieser Personenkreis die Unterstützung des Unternehmens. "Wer die erste Führungsaufgabe übernimmt, sollte für drei bis sechs Monate einen Coach zur Seite haben, der ihn unterstützt", empfiehlt Rohrmeier. Doch Sachzwänge durchkreuzen häufig die schönsten Personalentwicklungsprogramme. Wenn ein Projekt unverhofft in Schwierigkeiten gerät, schafft es mancher Bereichsleiter ohne Mühe, seinen Manager vom Seminar weg und hin zum Kunden zu lotsen, auch wenn das keine Firma gern zugibt.

Seit vielen Jahren werden flache Hierarchien in Unternehmen propagiert. Diese Firmenpolitik bedeutet aber auch, dass viele ambitionierte Manager oft mit Mitte 30 auf der mittleren Führungsebene stecken bleiben und das Ende ihres Karrierewegs erreicht ist. Innerhalb des gleichen Unternehmens auf derselben Hierarchiestufe zu wechseln kann eine Alternative sein. Zu häufige Änderungen ohne echten Aufstieg führen jedoch zu Frust und Demotivation.

Christoph Beck, Professor für Personalwirtschaft an der Fachhochschule Koblenz, sieht hier besonders die Personalentwickler in der Pflicht, herkömmliche, starre Karrierepfade zu überdenken. "Wer seine Mitarbeiter alle zwei Jahre wegbefördert, macht einen Fehler. Die Manager müssen sich dann nicht mit den Konsequenzen ihrer Entscheidungen auseinandersetzen, weil sie schon wieder ein neues Projekt verantworten."

"Firmen sollten sich überlegen, welche Perspektiven sie ihren guten Leuten bieten", meint Rohrmeier. Dazu zählt für den Personalberater auch ausreichende Unterstützung im Tagesgeschäft, um Freiräume zu schaffen, in denen neue Ideen und Visionen entstehen können. "Firmen machen einen großen Fehler, wenn sie die Sorgen des mittleren Managements ignorieren, denn der Unternehmenserfolg hängt ganz entscheidend von ihnen ab."

Buchtipp

Wer einem Coach über die Schulter schauen möchte, kann das mit dem neuen Buch "Chefs am Limit" von Gerhard Nagel tun. Der erfahrene Coach hat aus seinem Beratungsalltag fünf "Problemfälle" ausgewählt, nämlich den Typ eiskalter Macher, frustrierter Start-up-Manager, gestresster Chef im mittleren Management, älterer Manager mit Nachfolgesorgen und schließlich eine erfolgreiche Frau zwischen Familie und Job.

Diese fünf Beispiele dienen dem Berater als Schablone, um anhand von konstruierten Dialogen exemplarisch zu zeigen, welche Hilfe Coaching bieten kann und wo diese Methode nicht weiterhilft. Wer sich anschließend noch nicht traut, einen Coach zu engagieren, oder wer seine Probleme lieber selbst in den Griff bekommen möchte, findet in einem ausführlichen Selbstlernteil viele Praxistipps sowie eine Anleitung für das Selbstcoaching.

Gerhard Nagel: Chefs am Limit. 5 Coaching-Wege aus Burnout und Jobkrisen. Hanser, München, 2010.

Tipps für Manager mittlerer Ebenen

1. Vorher überlegen statt hinterher jammern. Überlegen Sie sich vor Ihrer Bewerbung, ob eine Aufgabe im mittleren Management mit Personalverantwortung und zwischen allen Stühlen zu Ihnen passt oder ob eine Fachkarriere mehr Ihrer Persönlichkeit entspricht.

2. Vom Spezialisten zum Koordinator. Häufig löst ein Manager auf der mittleren Führungsebene weniger fachliche Probleme, sondern koordiniert das Projekt, motiviert sein Team, besänftigt Querulanten, achtet auf Zeit- und Budgetpläne und versucht, seinen Vorgesetzten bei Laune zu halten.

3. Früh Netzwerke innerhalb des Unternehmens knüpfen. Einzelkämpfer als Manager haben es schwer; wer dagegen früh Netzwerke über Abteilungsgrenzen hinweg knüpft und Verbündete findet, profitiert später von diesen Kontakten.

4. Unterstützung einfordern. Klare Absprachen und Hilfestellung seitens der Personalabteilung und der nächsten Führungsebene verhindern, dass Manager der mittleren Führungsebene ausbrennen.