Ein diffuses Berufsbild umgibt freiberufliche DV-Berater. Nur zu haeufig erfuellen sie nicht die Erwartungen. Gundula Schimming* fuehlt den Branchen-Consultants auf den Zahn. Und sie zeigt, welche Qualitaeten und Qualifikationen DV-Berater haben sollen.

Wer beim Finanzamt als DV-Berater den Freiberuflerstatus erwerben will, bekommt seltsamerweise zu hoeren, er sei nur den beratenden Berufen vorbehalten, beispielsweise Rechtsanwaelten, Aerzten oder Steuerberatern. Offensichtlich wird der DV-Berater dieser Berufsgruppe nicht zugeordnet. Es scheint, als ob die kundigen Finanzbeamten einiges Insiderwissen angesammelt haben, behaupten sie doch, ein DV-Berater berate ja gar nicht, sondern er produziere Software oder uebe im Auftrag eines Unternehmens eine andere, ganz normale DV-Taetigkeit aus, und so etwas koenne man als Beratung nicht anerkennen.

Auch die Arbeitsaemter machen immer wieder Schwierigkeiten, indem sie den Unternehmensberatungen der DV-Branche vorwerfen, sie wuerden lediglich und verbotenerweise Arbeitskraefte-ueberlassung betreiben.

So sehr diese Einwaende missfallen, ihr Wahrheitsgehalt ist nicht zu bestreiten. Laesst man die Beraterszene Revue passieren, so gelangt man unweigerlich zur Erkenntnis, dass das Gros der DV-Berater einer der folgenden Kategorien zuzuordnen ist:

- Programmierer mit Gewerbeschein,

- Universitaetsabgaenger mit Methodenwissen,

- Early-Retirement-Generalisten aus IBM-Nachlaessen,

- Vermarkter von zufaellig erworbenem Spezialwissen,

- Management-Berater mit DV-Affinitaet oder

- ueber Fachwissen erhabene Projektleiter.

Natuerlich gibt es wirklich echte Berater, die ueber ein umfangreiches Fachwissen verfuegen, ein grosses Erfahrungsspektrum ihr eigen nennen, die mit Fuehrungsfaehigkeit und sozialer Kompetenz ausgestattet sind. DV-Berater also, die heute und in Zukunft den Namen verdienen.

Wir wollen im folgenden das diffuse Berufsbild des DV-Beraters naeher beleuchten und Anforderungen formulieren, die er erfuellen muss, wenn er anerkannt werden will. Wohlgemerkt, es geht nicht darum, den freiberuflich taetigen Datenverarbeitern den Garaus zu machen. Wir sind nur der Meinung, dass die Bezeichnung Berater Assoziationen und Erwartungen weckt, die das Angebot der oben aufgefuehrten Gruppen nicht abdeckt.

Orientiert man sich an den anerkannten Beraterberufen, so findet man einige gemeinsame signifikante Merkmale, die, in Abweichung zur heutigen Berufspraxis, ebenso auf einen DV-Consultant zutreffen sollten.

Merkmal 1: Ein echter Berater zeichnet sich immer dadurch aus, dass er auf einem bestimmten Fachgebiet einen Wissens- und Erfahrungsschatz besitzt, der dem eines Laien weit ueberlegen ist.

Diese Ueberlegenheit ist in aller Regel durch ein Universitaetsdiplom oder einen vergleichbaren Abschluss belegt. Selbst der groesste Skeptiker wird zugeben muessen, dass jemand, der erfolgreich ein Medizinstudium absolviert hat, bezogen auf das Wissensgebiet Medizin dem Nichtmediziner einiges voraus hat.

In der DV-Beraterwelt herrschen andere Voraussetzungen. Der Wissensvorsprung des Beraters ist haeufig nur marginal oder gar nicht vorhanden, ein offizielles Qualifikationsdokument gibt es nicht. Das "Beraterzertifikat" ist das selbstgefertigte, eventuell um Referenzen angereicherte Profil, dessen Glaubwuerdigkeit deshalb per se in Zweifel gezogen wird, es sei denn, die betreffenden Personen sind bekannt oder das Unternehmen hat den Ruf, systematisch fuer Qualitaet und Qualifikation zu sorgen, so dass dieser Umstand als Eignungsnachweis akzeptiert wird.

Merkmal 2: Ein echter Berater hat direkten Kontakt zu seinen Kunden.

Beratungssituationen sind vor allem von Vertrauen gepraegt, als das sie auch Erfolgsfaktoren benoetigen. Es ist deshalb kaum vorstellbar, dass es Unternehmen geben koennte, die eine Arzt- oder Rechtsanwaltsvermittlung betreiben. Derartige Vermittlungsfirmen gibt es in der Datenverarbeitung sehr wohl. Sie werden boesartig, aber durchaus korrekt, als "Bodyleaser" bezeichnet, und sie tun genau das, was der Name sagt. Sie schaden dem DV-Berater-Stand materiell und qualitativ. Wir reden hier nicht ueber die Honorarfrage, sondern ueber Dauer und Qualitaet der dem Kunden angebotenen Leistung. Dazu, als kleine Abschweifung, folgende Ueberlegung.

Ein Kriterium fuer die Qualitaet des Beraters ist die Geschwindigkeit, mit der er die gestellte Aufgabe bewaeltigt. Auf eine einfache Formel gebracht, gilt etwa folgende Gesetzmaessigkeit: Die Projektdauer steigt exponentiell (leider nicht nur linear) mit den Wissens- und Erfahrungsdefiziten des Durchfuehrenden. Ein mittelmaessiger Berater braucht mehr als doppelt so lange wie ein guter; bei total ungeeigneter Besetzung ist das Gesamtresultat unplanbar und entzieht sich gaenzlich der zeitlichen Prognose.

Bodyleaser neigen dazu, bei nach Aufwand fakturierten Projekten einen mittelmaessigen Fachmann einzusetzen, da sie hier eine lange Projektdauer erwarteten duerfen und gleichzeitig ausschliessen, dass der Kunde wegen Fehlbesetzung monieren wuerde. Verstaerkend wirkt natuerlich noch die Honorardifferenz. Es ist bestimmt nicht uebertrieben zu behaupten, dass ein mittelmaessig besetztes Projekt gegenueber einem optimal besetzten gut und gern den dreifachen Profit bringt.

Die Leidtragenden dieser Systematik sind in gleicher Weise die Endverbraucher und die qualifizierten Berater. Die erste Gruppe investiert erheblich mehr Zeit und Geld als noetig, die zweite Gruppe kommt bei der Akquisition nicht zum Zuge. Fazit also: Die Aussage "Qualitaet zahlt sich aus" gilt in der DV-Beraterbranche genau dann nicht, wenn es sich um Aufwandsprojekte handelt und ein Bodyleaser im Spiel ist.

Merkmal 3: Ein echter Berater ist immer ein "Berater auf Zeit".

Ziehen wir wieder Parallelen zu den klassischen Beratungsberufen: Einen Arzt braucht man, wenn man krank ist, und einen Anwalt, wenn man juristische Probleme hat. Genauso sollte es bei DV-Beratern sein: Man sollte sie konsultieren, wenn man in einer besonderen Situation ist, man sollte sie nicht in Anspruch nehmen, wenn Alltagsarbeit zu bewaeltigen ist.

Die Praxis zeigt: Auch in diesem Kontext geht es in der DV- Beratung atypisch zu. In vielen Unternehmen sitzen Freiberufler oder Angehoerige eines Beratungshauses und machen ganz normale operative Arbeit. Dafuer mag es gute Gruende geben. Beispielsweise kann eine restriktive Personalpolitik dazu fuehren, dass man die Personalabteilung umgeht und ueber den Zentraleinkauf via Einkaufsschein externe Mitarbeiter beschafft. Dagegen ist grundsaetzlich nichts zu sagen, nur mit Beratung hat das nichts zu tun.

Wir haben bisher die Merkmale betrachtet, die allen Beratungsberufen gemein sind und von denen wir behaupten, dass der DV-Berater der Zukunft so charakterisiert sein wird. Und wir haben missliebige Arabesken der Berufsausuebung beleuchtet.

Im folgenden werden wir die (wuenschenswerte) spezifische Kompetenzstruktur eines zukuenftigen DV-Beraters eroertern.

Der DV-Berater der Zukunft ist richtungsgebender Generalist oder hochqualifizierter Fachberater.

Ein Berater wird haeufig dann konsultiert, wenn grundsaetzliche Unklarheiten bezueglich der gesamten Strategie bestehen.

Fuer solche Situationen sind ein umfassender Ueberblick und ausreichende Erfahrungen bezogen auf alle Moeglichkeiten der Informatik, erforderlich. Der Generalist ist in der Lage, mit seinem Kunden einen Generalbebauungsplan fuer die gesamte DV- Landschaft zu entwickeln.

Diese Funktion des kompetenten Richtungsgebers wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen.In der Vergangenheit war die DV vor allem ein Rationalisierungsinstrument.

Mit der Aussenwelt und damit mit der Individualitaet des Unternehmens gab es wenig Beruehrungspunkte. Nur so war es moeglich, dass ein einziges Unternehmen die wesentlichen Standards im Alleingang vorgeben konnte. Die IBM hat jahrzehntelang diese Rolle gespielt und Firmen mit mehr oder weniger Nachdruck und relativ zeitgleich durch die DV-Generationen gefuehrt.

Zukuenftig wird die Informatik immer enger und direkter auf Unternehmensstrategie und -kultur reagieren muessen. Eine globale, fuer alle Unternehmen gueltige DV-Strategie wird es deshalb nicht mehr geben koennen. Die individuell "richtige" DV-Linie zu finden wird deshalb zu einem genauso diffizilen, beratungsbeduerftigen Prozess wie die Wahl der geeigneten Produktionsmittel oder der idealen Produktlinie.

Die heute verfuegbaren Technologien sind ebenso maechtig wie komplex. Es ist daher trivial, dass ein Generalist nicht allen Beduerfnissen nachkommen kann. Als beraterische Ergaenzung ist daher der mit Spezialkenntnissen ausgestattete, hochkompetente Fachberater unverzichtbar. Allerdings verweisen wir auf das Merkmal der deutlichen fachlichen Ueberlegenheit. Die Unternehmen haben es heute leichter, eine gute personelle Grundausstattung zu installieren. Universitaeten und Fachhochschulen stossen genuegend Mitarbeiter aus, die gutes Grundwissen und analytischen Verstand mitbringen, um Normalanforderungen gerecht zu werden Wer als Fachberater bestehen will, muss sich durch Wissenstiefe und Erfahrung deutlich absetzen. Nur so kann er einen potentiellen Auftraggeber davon ueberzeugen, dass es, gemessen an den klassischen Kriterien Zeit, Kosten und Qualitaet, vorteilhaft ist, auf externes Know-how zuzugreifen.

Der DV-Berater der Zukunft ist branchenorientiert.

Wir duerfen nicht mehr davon ausgehen, dass die Abhaengigkeit von Informatik und Unternehmensstrategie eine Einbahnstrasse ist. Die Unternehmensziele bestimmen zwar die einzusetzende Technik, maechtige technologische Entwicklungen koennen jedoch Unternehmensziele modifizieren. Wer die komplizierten Wechselwirkungen zwischen technischen Potentialen und Unternehmensausrichtung beherrschen will, muss mit dem Unternehmen und den Besonderheiten dessen Branche total vertraut sein. Nur so ist er in der Lage, in neuen technischen Potentialen Chancen zu erkennen und sie in angemessener Zeit zu realisieren. Die kuerzer werdenden Innovationszyklen lassen ein gemaechliches Hineinwachsen in die Spezifika eines Geschaefts nicht mehr zu. Vom Berater wird deshalb verlangt, eine gute Portion Branchenwissen parat zu haben.

Der DV-Berater der Zukunft ist ein Manager von Innovationsprozessen.

Groessere technische Erneuerungen bringen grundsaetzlich Bewegung in die bestehenden Organisations-, Personal- und Fuehrungsstrukturen. Man denke nur an das Phaenomen ClientServer, das sich mit einer hierarchisch-tayloristischen Fuehrungsstruktur nicht vertraegt, das die Arbeit von autark agierenden Teams aber wirkungsvoll unterstuetzt.

Ein weiteres, hinreichend bekanntes Beispiel sind die mittlerweile belaechelten Schreibsaele, die dadurch obsolet werden, dass immer mehr Manager zum Computer greifen und selber tippen.

Zum Kompetenzbereich eines DV-Beraters, der seinen Mandanten mit neuen Informatiksystemen ausstattet, gehoert untrennbar die Faehigkeit, den dadurch eingelaeuteten Innovationsprozess so zu gestalten, dass das Unternehmen moeglichst problemlos eine Evolution durchmachen kann, ohne chaotischen Verhaeltnissen ausgesetzt zu sein. Gefordert sind nicht nur "weiche" Eigenschaften wie soziale Kompetenz, organisatorische Faehigkeiten und Sinn fuers Machbare, sondern auch und vor allem - als Beraterhandwerkszeug - systematische und erprobte Ran- gehensweisen:

Kein Unternehmen wird sich bei sensiblen Veraenderungsprozessen der Improvisationskunst seiner Berater ausliefern wollen, vielmehr wird man erwarten, ein plausibles Vorgehensmodell praesentiert zu bekommen, das den Erfolg der Innovation zumindest sehr wahrscheinlich macht. Wie man heute schon beobachten kann, sind Beratungsunternehmen, die nicht nur Kenntnisse, sondern darueber hinaus Vorgehensweisen beherrschen und verkaufen, erfolgreicher als andere. Es ist ein gravierender Unterschied, ob jemand von sich behauptet, er kenne SAP/R3, oder ob er anbietet, den Kunden durch den Einfuehrungsprozess zu fuehren.

Innovationsprozesse sind Ausnahmesituationen. Und die Existenzberechtigung des Beraters liegt vor allem darin, Ausnahmesituationen zu managen. Die Begruendung fuer diese These ist sehr einfach: Es lohnt sich nicht, Eigenschaften und Faehigkeiten zu kultivieren, die man nur einmal im Leben benoetigt. Dazu kommt, dass sich echte Kompetenz erst durch Erfahrung und Wiederholung einstellt. Ein Berater, der sich auf bestimmte, marktgaengige Innovationsvorhaben konzentriert, wird sich ueber eine schwache Auftragslage nicht zu beklagen brauchen.

Das Thema der nahen Zukunft ist die Migration in eine ClientServer-Architektur. Der visionaere Beratertyp, dem man dieses Vorhaben gerne anvertraut, kommt derzeit noch nicht haeufig vor. Leute, die sich mit den richtigen Schlagworten schmuecken, gibt es dagegen genug. Der Beratungskunde moege die Weisheit besitzen, den Unterschied festzustellen und, last, but not least, zu honorieren.

Der DV-Berater der Zukunft hat eine berufliche Vergangenheit.

In der Politik faellt es seit einiger Zeit unangenehm auf, dass es eine Menge gelernter Politiker gibt, die sich ihre Sporen nicht im beruflichen Alltag eines Unternehmens oder einer Behoerde verdient haben, sondern die ihre Laufbahn bereits als Politiker geplant haben und durch fleissige und geschickte Parteiarbeit in kurzer Zeit passable Positionen erobern konnten. Wie, fragt man sich, soll da Buergernaehe entstehen oder der beruehmte Kontakt zur Basis?

Eine aequivalente Frage ist an den glaubwuerdigen und kompetenten Berater zu stellen. Wie kann ein Berater die diffizilen, meistens noch stark politisch gepraegten Problemstellungen seines Mandanten nachempfinden, wenn ihm die Innensicht auf Unternehmen vollkommen fremd ist. Fuer einen reinen Fachberater mag das noch angehen. Ein Netzwerkspezialist oder ein Tuning-Experte braucht nicht viel vom politischen und geschaeftlichen Umfeld seines Kunden zu verstehen, um seine Arbeit zur Zufriedenheit zu erledigen.

Der Beratergeneralist allerdings, der auf Management-Ebene nach assimilierbaren Loesungen sucht, sollte sich in die Welt eines Unternehmens einfuehlen und somit auch Konzepte entwickeln, die den Kunden nicht ratlos vor eine unloesbare Realisierung stellen. Deshalb sollten einige Jahre Berufspraxis in moeglichst unterschiedlichen Funktionen ein Muss fuer den Einstieg in die Beraterkarriere sein. Das mag (kurzfristig) schlecht sein fuer die Deckungsbeitraege der Beratungshaeuser, aber gut fuer den Kunden und ebenso gut fuer den angeschlagenen Ruf der Beraterbranche.

Resuemee: Wir haben ein recht visionaeres Bild gezeichnet, und wir koennen nicht davon ausgehen, dass der DV-Berater der Zukunft schon morgen Realitaet sein wird. Fuer alle beteiligten Parteien muss es Motivationen geben, die wuenschenswerte Richtung anzustreben und zu beeinflussen. Besonders sprechen wir damit die potentiellen Beratungskunden an. Vor allem von ihnen wird die Entwicklung des Beratungsmarkts abhaengen.

Wenn der Kunde Qualitaet und Spezialisierung nicht honoriert, sondern statt dessen Beraterhonorare als laestige Groesse ansieht, die es bestenfalls herunterzuhandeln gilt, wenn er Bodyleaser einsetzt und nicht den direkten Kontakt sucht, dann wird er mithelfen, die heutigen Unsitten noch lange zu stabilisieren.

Fuer den einzelnen vielleicht ein (Kosten-)Vorteil, fuer die Gesamtheit der DV-Gesellschaft mit Sicherheit zum Schaden.

* Diplommathematikerin Gundula Schimming ist DV-Beraterin in Bad Homburg.