Wer kennt nicht die unsichtbaren Mauern, die sich zwischen einander eigentlich nahestehenden, eng kooperierenden Firmenbereichen immer wieder aufbauen? Und das, obwohl das Unternehmen sich einer schlanken Philosophie verschrieben und zugunsten einer teamorientierten Unternehmenskultur scheinbar alle Barrieren niedergerissen hat. Trotz aller Bemühungen um ein Business Re-Engineering oder Total Quality Management (TQM) kennen viele Mitarbeiter aber die Unternehmensprozesse nicht genug, um ihre Aufgaben prozeßkonform zu lösen.

Besonders unangenehm ist es für Mitarbeiter, wenn sie durch offene Strukturen ihre Expertennischen und damit den vermeintlichen Arbeitsplatzschutz verlieren, den sie durch ihr Spezialwissen gesichert glaubten. Die Werkzeuge und Ziele des Knowledge-Managements bezwecken genau das. Die Kapselung des Wissens soll aufgebrochen werden, die damit erreichte Transparenz macht Schwächen und Stärken der Mitarbeiter deutlicher sichtbar. Unternehmen nehmen die dadurch mögliche Verstimmung in Kauf, weil sie hoffen, daß Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Beschäftigten endlich allgemein zugänglich werden, so daß sich Projekte ganzheitlich planen und betreiben lassen.

Dies wird nicht nur für die Software-Entwicklung interessant werden. Unternehmen werden in Zukunft prozeßzentrierter arbeiten. Dazu müssen auch die Mitarbeiter an der Basis die notwendigen Kompetenzen erhalten. Hier liegt ihre Chance, mehr zu gewinnen, als sie durch die Öffnung ihrer einst geschützten Nischen verlieren. Letztendlich entscheiden die Mitarbeiter über den Erfolg des Knowledge-Managements.