Personalverantwortliche sind weltweit auf der Suche nach geeignetem IT-Nachwuchs. Der Markt wird eng. Mittlerweile sind Headhunter unterwegs, die deutsche DV-Experten für amerikanische Firmen akquirieren.

Hochqualifizierte Mitarbeiter anzuwerben ist aber nur der erste Schritt für die geplagten Unternehmen. Sie müssen sich zusätzlich Gedanken darüber machen, wie sie sich gegen Abwerbungsversuche der Konkurrenz wappnen und hochkarätige Kräfte bei der Stange halten können. Headhuntern winken Prämien um die 30 Prozent des zu erwartenden Jahreseinkommens eines erfolgreich Abgeworbenen. Überhaupt werden zunehmend Headhunter eingesetzt, um den kurzfristigen Bedarf zu decken. In manchen Firmen werden sogar die eigenen Mitarbeiter mit Prämien von bis zu 5000 Mark geködert, damit sie gut qualifizierte Freunde oder Bekannte für das eigene Unternehmen werben.

Der Trend auf diesem Arbeitsmarkt geht zu einer mittelfristigen Bindung der "qualifizierten Wissensarbeiter", analysiert Thomas Küpper von der Ratinger Personalberatung Eutelis Consult GmbH. Recht drastisch muten da Versuche von Unternehmen an, die regulären Kündigungsfristen ihrer Mitarbeiter schon in den ersten fünf Jahren der Betriebszugehörigkeit auf sechs Monate auszuweiten. Küpper plädiert für mehr Freiheiten in der Arbeitszeitgestaltung, offene Kommunikation, eine den Leistungen des Unternehmens adäquate und vergleichbare Entlohnung sowie Teamarbeit. Um motivierte und qualifizierte Mitarbeiter mittelfristig zu halten, müsse man Verantwortung an sie abgeben, meint Karin Bär, Geschäftsführerin der Dialogic Telecom Deutschland GmbH. Ihr Betrieb hat ein Entlohnungssystem ausgearbeitet, das 75 Prozent Regelgehalt und 25 Prozent variable Anteile vorsieht, wie etwa eine leistungsbezogene Vertriebsprämie.

Bei der Einstellung neuer Kräfte setzen Firmen wie Dialogic oder SAP auf Recruitment- und IT-Messen mit speziellen Workshops und Fallstudien, wie sie zum Beispiel das Kölner Unternehmen Access veranstaltet.

Solche Veranstaltungen sind nach den Erfahrungen von SAP-Personalchef Hartmut Hillebrand weitaus erfolgreicher als etwa Hochschulkontaktmessen von Studentenorganisationen wie Aiesec oder Bonding.

Aber auch die Integration von SAP-Inhalten in MBA-Programme und Patenschaften für Hochschulen, Sommeruniversitäten und Lehrstühle hat sich Hillebrand zufolge bewährt. Eine hohe Bindewirkung für Mitarbeiter hätten neben einem guten Grundgehalt auch zusätzliche soziale Leistungen.

BVIT geht von 30000 offenen Stellen aus

Dabei sollte auch die steuerlich attraktive Gestaltung der Einnahmen eine Rolle spielen. Als gute Möglichkeiten stellen sich für den SAP-Personalchef Aktiensparpläne, die betriebliche Altersversorgung, erweiterte Lohnfortzahlung im Krankheitsfall oder günstige Bedingungen für ein Darlehen dar.

Für eine schnelle Abwicklung der Bewerbungsverfahren und eine offene Informationspolitik innerhalb des Unternehmens plädierte Günter Stolzenberg von der CMG Informationstechnologie aus Frankfurt am Main. Der faire und gleichberechtigte Umgang miteinander setze Offenheit voraus. So sei bei CMG die eigene Personalakte für jeden Mitarbeiter zugänglich. Statussymbole und Privilegien werden bei CMG als unproduktiv eingestuft.

Der in Bonn ansässige Bundesverband Informationstechnologien e.V. (BVIT) schätzt, daß zur Zeit 30000 offene Stellen in der deutschen IT-Branche zu besetzen sind. "Der seit 24 Monaten anhaltende positive Trend im deutschen Markt für Software und IT-Dienstleistungen ist konstant geblieben", so BVIT-Präsident Gerhard Jörg.

Das außergewöhnliche Wachstum von 15 Prozent gegenüber dem Vorjahr habe seine Gründe vor allem in der Aufgabe des Produktgeschäftes bei gleichzeitiger Hinwendung zum florierenden Projektgeschäft. Immer mehr deutsche Software-Anbieter orientierten sich an Standardprodukten etwa von SAP oder Baan. Dabei seien Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Projekte besonders personalintensiv. Sie seien umsatzträchtig und würden langfristig Fachkräfte binden, so Jörg.

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens werde nicht nur durch die Marktaktivitäten bestimmt, sondern auch dadurch, wie Wissen im Unternehmen gemanagt wird, meinte Klaus Kuhnle von der IBM Deutschland GmbH. Die Wissensbeschaffung durch neue Mitarbeiter würde ebenso bedeutend wie die Rohstoffsuche in der Industrie.

Wer nur im eigenen Land nach neuen Leuten suche, bringe sich um große Wissenspotentiale. Zwar sei die Integration internationaler Mitarbeiter schwieriger, langwieriger, teurer und die Zusammenarbeit in übernationalen Teams konfliktträchtiger. Eine starke übernationale Firmenkultur könne jedoch dazu beitragen, die Verständigung zu vereinfachen.

Finanzielle Versprechen, weiß Kuhnle zu berichten, reichten längst nicht mehr aus, um qualifizierte Mitarbeiter zu ködern. Immaterielle Werte wie Arbeitsumfeld, Mitarbeiterteam und Atmosphäre gäben häufig den Ausschlag. Vor allem der Gestaltungsspielraum, flexible Arbeitszeiten und Teamgeist spielten eine herausragende Rolle.

Wissensarbeiter von heute benötigten keinen festen Büroplatz, sondern Zugang zu intellektuellen Ressourcen. Ihnen müsse eine Perspektive für die berufliche Zukunft geboten werden. Firmen sollten versuchen ein gutes Arbeitgeber-Image bei Bewerbern aufzubauen.

Personalentwicklung habe für Kuhnle die Aufgabe, nicht nur Wissenslücken zu füllen, sondern auch künftig benötigte Kompetenzen im voraus zu erkennen und aufzubauen.

Nicht primär Fakten- , sondern Orientierungswissen sei notwendig. Wissensarbeiter müßten in der Lage sein, Informationen zu sichten und zu filtern, auszuwählen und weiterzugeben.

Langfristige Bindung angestrebt

Kuhnle plädiert für Führungskonzepte, die im Interesse einer langfristigen Bindung einen Ausgleich zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen schaffen. Vorgesetzte müßten in der Lage sein, je nach Situation als klassischer Unternehmer, Pionier oder Betreuer für Newcomer aufzutreten. Autoritäre Führung könne kaum dazu beitragen, Mitarbeiterwissen in Organisationen einfließen zu lassen oder Innovationen anzuregen. Nicht Hierarchien seien zu managen, sondern Beziehungsnetze.

Um Mitarbeiter in die unternehmerische Verantwortung einzubinden und ihnen kreative Freiräume zu schaffen, bedürfe es einer offenen Informationspolitik und vernetzter Informationsstrukturen. Regelmäßige Arbeitsaufenthalte im Ausland, internationale Austausch- und Rotationsprogramme, Projekteinsatz und Patenkonzepte sollen beim Computerhersteller die internationalen Wissensarbeiter einander näherbringen.