CW: Herr Henson, Sie haben kürzlich die Aufgaben eines Chief Executive Officer an John Burton übertragen. Was hat Sie dazu bewogen?
Henson: Ich bin 1990 bereits unter der Prämisse hier angetreten, daß ich ein hervorragendes Management-Team einschließlich meines Nachfolgers aufbauen würde. Nichtsdestoweniger werde ich dem Unternehmen als Vollzeit-Mitarbeiter und als Vorstandsmitglied erhalten bleiben. Und ich werde mich nach wie vor mit Strategien, Fusionen und Übernahmen, Allianzen, etc. beschäftigen.
CW: Welcher Zusammenhang besteht zwischen dieser Entscheidung und der Akquisition von Goal Systems?
Henson: Überhaupt keiner. Allerdings war diese Zusammenarbeit ebenfalls von langer Hand geplant. Anfang Dezember war (Goal-Chairman) David Wetmore in meinem Haus zu Gast. Wir sprachen über die Entwicklungen in unserer Branche, wie wir es bereits öfter getan hatten. Dabei spielten wir auch mit dem Gedanken an die Vorteile, die sich aus einer Kombination unserer beiden Unternehmen ergeben könnten.
CW: Wo sehen Sie die Vorteile dieser Kombination?
Henson: Die Kunden suchen heute nach einem strategischen Lieferanten, einem Partner mit weltweiten Vertriebs- und Service-Einrichtungen, einem breitgefächerten Produktangebot und einer finanziell gesicherten Position. Die Kombination von Legent und Goal bietet das.
CW: Sowohl Legent als auch Goal machen ihre Geschäfte mit Systemsoftware für Großrechneranlagen. Wo ist da der Synergieeffekt?
Henson: Tatsächlich bieten wir beide größtenteils Software an, die IBM-Mainframes unterstützt. Aber von insgesamt 130 Produkten überschneiden sich nur acht. Goal ist sehr präsent im DOS/VSE-Bereich, wo Legent gar nichts vorzuweisen hat; viele unserer Kunden setzen jedoch sowohl MVS- als auch VSE-Systeme ein. Ähnliches gilt für DB2: Legent hat hier nur wenige Produkte anzubieten, während Goal mit DB2/Insight über eine ganze Palette von Werkzeugen verfügt. Ebenso ist Goal sehr aktiv auf dem für die RZ-Automation wichtigen Sektor Desaster-Recovery, den Legent bislang nicht abgedeckt hat. Auf der anderen Seite enthält die Goal-Palette kein Software-Management-System, wie Legent es mit seiner Endevor-Familie bereitstellt.
CW: Der Absatz von Großrechneranlagen stagniert seit einiger Zeit. Wie sehen Sie die Zukunft der Legent Corp.?
Henson: Es gibt einen starken Trend in Richtung Client-Server-Computing, verteilte Systeme und Netzwerke. Deshalb arbeiten wir daran, unsere Produkte dahingehend zu entwickeln, daß sie auch Client-Server-Umgebungen unterstützen. Wir wollen nach wie vor System-Management- Software anbieten, aber künftig eben auch für verteilte Umgebungen. Beispielsweise haben wir ein Produkt mit der Bezeichnung Bundl, das die Verteilung von Reports automatisiert und normalerweise mit dummen Terminals im 3270-Modus arbeitet. Kürzlich haben wir ein Produkt mit der Bezeichnung Bundl PC angekündigt, das die Viewing-Dimension auf eine Workstation verlagert und in Abstimmung mit der Automatisierungskomponente auf dem Mainframe arbeitet. Wir sind dabei, unsere anderen Produkte in der gleichen Weise umzugestalten.
CW: Bislang ist Legent sehr stark auf die IBM-Welt fixiert. Wie reagieren Sie auf den Trend in Richtung heterogene Rechnerwelten?
Henson: Beispielsweise mit der kürzlich erfolgten Akquisition von Spectrum Concepts, deren Produkte für den Daten und File-Transfer zwischen 23 unterschiedlichen Plattformen ausgelegt sind. Wir wollen ein Anbieter von unternehmensweiten System-Software-Lösungen und nicht nur ein IBM-Softwarehaus sein. In der gegenwärtigen Marktentwicklung sehen wir eine Chance, Produkte für das Management von heterogenen Systemen anzubieten.
CW: Apropos Akquisition: Während Sie die Geschäfte der Legent Corp. geführt haben, war das Unternehmen auf diesem Gebiet sehr aktiv. Wollen Sie in die Fußstapfen von Computer Associates treten?
Henson: Nichts liegt uns ferner! Die Art und Weise, wie wir eine Akquisition angehen, unterscheidet sich fundamental von der Politik, die Computer Associates verfolgt: CA kauft immer wieder Unternehmen mit geringen Wachstumsraten oder anderen Problemen, reduziert die Belegschaft drastisch - teilweise um 40 oder 50 Prozent - und profitiert dann vom stetigen Umsatzfluß. Wir glauben, daß sich aus dieser Strategie nur kurzfristige Vorteile ergeben können; am Ende steht CA mit einem sich überschneidenden Produktangebot da. Wir machen das anders, denn wir überlegen zunächst, welche Produkte in unsere strategische Linie passen.
CW: Reden wir jetzt mal über Ihre Beziehung zum Marktfahrer. Als IBM im vergangenen Jahr Partner für ihre Systemview-Allianz suchte, haben Sie dankend abgelehnt.
Henson: Zunächst möchte ich klarstellen, daß wir die Systemview-Architektur voll und ganz unterstützen. Wir arbeiten nach wie vor gemeinsam mit der IBM daran, und wir haben sehr viel Zeit und Energie darauf verwandt - möglicherweise mehr als jedes andere Softwareunternehmen -, vor allem auf die End-user-Dimension.
CW: Warum haben Sie dann die Marketing-Partnerschaf ausgeschlagen?
Henson: Wir sind nur deshalb nicht Mitglied der internationalen Systemview-Allianz geworden, weil wir nicht das Gefühl hatten, daß die Geschäftsbedingungen für uns nützlich gewesen wären. Diese sahen vor, daß wir einen Teil unserer Umsätze hätten an IBM abführen müssen - egal, ob die entsprechenden Produkte von IBM oder von uns selbst verkauft worden waren. Das heißt nicht, daß unsere Beziehung zu IBM schlecht wäre oder wir Systemview nicht unterstützen würden. Es heißt nur daß wir unser Marketing lieber selber machen.
CW: Goal ist Mitglied der Systemview-Allianz. Wenn die Bedingungen der IBM für Legent nicht akzeptabel waren, sind sie es doch sicher auch nicht für Goal. Da müßten Sie doch eigentlich das Marketing-Abkommen zwischen IBM und Goal lösen!
Henson: Es gibt da verschiedene Optionen, die wir zunächst mit der IBM durchsprechen müssen. Bevor die Aktionäre der Fusion offiziell zugestimmt haben, operieren Legent und Goal unabhängig. Also kann ich noch nicht sagen welche Entscheidungen wir in bezug au die Marketing-Partnerschaft mit IBM treffen werden.