Berliner Verkehrsbetriebe

Mit agilen Methoden in die digitale Zukunft

11.12.2017
Von 
Wolfgang Herrmann ist Editorial Manager CIO Magazin bei IDG Business Media. Zuvor war er unter anderem Deputy Editorial Director der IDG-Publikationen COMPUTERWOCHE und CIO und Chefredakteur der Schwesterpublikation TecChannel.

Agile Methoden will der Digitalvorstand nicht nur in technischen Bereichen, sondern beispielsweise auch im Personalwesen einführen. So teste man mittels MVPs beispielsweise E-Learning-Systeme für die Ausbildung von Straßenbahnfahrern und nähere sich damit einer endgültigen Lösung. Haenecke: "Wir wollen agile Methoden als Kernkompetenz in der gesamten Organisation aufbauen."

Zukunftsmarkt Ride Sharing: "Big is beautiful"

Gute Ideen braucht der Manager vor allem im Zukunftsmarkt Ride Sharing, in dem sich die BVG positionieren will. Er übersetzt den Anglizismus mit "geteilte Fahrten". Wer in diesem Markt Erfolg haben will, muss ein Plattform-Modell anstreben, ist Haenecke überzeugt. Dabei gelte die Devise "big is beautiful": Um Skaleneffekte erzielen zu können, müssten sehr viele Nutzer und Fahrzeuge zusammenkommen.

Neben dem klassischen ÖPNV will sich die BVG im Zukunftsmarkt Ride Sharing positionieren.
Neben dem klassischen ÖPNV will sich die BVG im Zukunftsmarkt Ride Sharing positionieren.
Foto: BVG / Oliver Lang

Haeneckes strategisches Ziel ist eine "intermodale Mobilitätsplattform". Vereinfacht ausgedrückt verbirgt sich dahinter eine App, die die Leistungen aller Mobilitätsanbieter in der Region übersichtlich zusammenfasst. Das Problem ist nur: Google und Apple bieten bereits ähnliche Lösungen an, auch Uber hat das Potenzial im Blick. Für die BVG stelle sich die Frage: "Können wir da mithalten? Wir verfügen nun mal nicht über 1000 Softwareentwickler, wie sie etwa Uber beschäftigt."

Ein gangbarer Weg führt laut Haenecke über Kooperationen, beispielsweise mit Startups aus der Mobility-Szene. Eine zentrale Aufgabe der BVG sei es, die unterschiedlichen Ride-Sharing-Dienste mit dem ÖPNV-Angebot zu verknüpfen. Die Basis dafür soll die "BVG-App" bilden, die laut Haenecke bereits fast drei Millionen mal heruntergeladen worden ist. Angesichts von gut drei Millionen Berliner Einwohnern sei das kein schlechter Wert. Ein Viertel der ÖPNV-Tickets verkaufe die BVG bereits papierlos via Apps.

Viele Regeln bremsen digitale Projekte aus

Die digitale Transformation des ÖPNV-Dienstleisters wirkt sich auch auf Organisationsstrukturen aus. So gründete die BVG unterhalb der Vorstandsebene eine Stabsabteilung Digitalisierung. Zum 1. November 2017 hat mit Henry Widerazudem ein Leiter Digitalisierung die Arbeit aufgenommen, der an Haenecke berichtet. IT- und Digitalisierungsstrategie seien dabei eng verzahnt, so der Manager: Während CIO Friedrich-Wilhelm Menge die technischen Voraussetzungen schaffe, sei der Leiter Digitalisierung dafür verantwortlich, neue Geschäftsmodelle umzusetzen.

Letzteres ist in der BVG als Anstalt des Öffentlichen Rechts ein besonders komplexes Unterfangen. So gibt es gesetzliche Regelungen wie das Vergaberecht oder interne Vorgaben zur Budgetierung, die Innovationsprozesse im Vergleich zu privaten Unternehmen erheblich in die Länge ziehen können.

"Das normale Regelsystem verhindert häufig eine pragmatische kundenzentrierte Herangehensweise", beobachtet Haenecke. Er setzt für wichtige Projekte grundsätzlich gemischte Teams ein, in denen auch Verantwortliche aus den Bereichen Controlling, Einkauf und IT zusammenarbeiten. Einwände gegen ein neues Vorhaben könnten in einem solchen Gremium direkt besprochen und im besten Fall entkräftet werden.