Mitarbeiter-Beteiligungsmodelle, bei denen ein mehr oder minder großer Teil des Gehalts in Form von erfolgsabhängigen Prämien gezahlt wird, erfreuen sich auch in der IT-Branche zunehmender Beliebtheit. Thorsten Haase, Geschäftsführer des Bremer Software- und Beratungsunternehmens Hanseatische Software-Entwicklungs- und Consulting GmbH (HEC) hat ein Modell eingeführt, das auf betriebswirtschaftlichen Zielvorgaben basiert, die Unternehmensleitung und Projekt-Management mit den Projektteams vereinbaren.
Beratung und Software-Entwicklung lassen sich kaum in eine Schablone pressen: Jeder Auftrag verlangt eine individuelle Abwicklung. Ob sich ein Projekt vorteilhaft entwickelt oder hinter den Zielvorgaben zurückbleibt, läßt sich vernünftigerweise nur vor dem Hintergrund der eingesetzten Ressourcen und dem fakturierbaren Leistungsumfang beurteilen.
Beteiligungsmodelle, die sich allein am Auftragswert orientieren, und im Vertrieb häufig anzutreffen sind, mögen sich dort rechnen, wo der Gewinn auf Stückzahlen basiert - auf individuelle Dienstleistungen lassen sie sich nach Haases Einschätzung nicht übertragen. Doch damit alle in das Modell einbezogenen Mitarbeiter vom Geschäftsführer bis zum Teammitglied am gleichen Strang ziehen, ist es von entscheidender Bedeutung, daß auch alle nach den gleichen Kriterien vom Erfolg profitieren.
"Wenn ein Außendienstler in erster Linie am Umsatz beteiligt wird, das Einkommen seines Vorgesetzten aber vor allem vom Gewinn abhängt, entsteht ein Zielkonflikt", berichtet der Manager aus seiner Erfahrung. Noch schlimmer aber findet er Modelle, bei denen das Einkommen mehr von der Cleverness der Mitarbeiter abhängt als von deren tatsächlicher Leistung. "Ich kenne ein Modell, bei dem die Urlaubsvergütung der Außendienstler nach den Abschlüssen im davorliegenden Zeitraum berechnet wird." Ein gewiefter Mitarbeiter, der das Modell verstanden hat, werde große Abschlüsse natürlich möglichst in diesen Zeitraum legen. Damit verdiene er an seinem guten Timing - für den Unternehmenserfolg spiele das aber überhaupt keine Rolle.
Für Haase stand, als er 1994 den Posten des Geschäftsführers übernahm, deshalb die Notwendigkeit eines transparenten Beteiligungsmodells zur Steuerung des Unternehmens außer Zweifel: "Im Dienstleistungsgeschäft ergibt sich der Unternehmenserfolg aus der Summe der Einzelleistungen, die in den Projekten erbracht werden." Motivation und Einsatz seien deshalb von entscheidender Bedeutung - und die lassen sich über die unternehmerische Verantwortlichkeit und Beteiligung der Beschäftigten fördern", so Haase weiter. "Ausschlaggebend ist, daß das Modell durchgängig, nachvollziehbar und gerecht ist."
Das macht allerdings einen gewissen Aufwand bei der Planung unumgänglich. Die HEC ist in mehrere Profit-Center unterteilt: Technologie, Consulting, Logistik sowie Öffentliche Auftraggeber und Geo-Informationssysteme bilden die Schwerpunkte. Ein Projekt-Manager leitet ein Profit-Center wie ein eigenes Unternehmen. Die Profit-Center wiederum bestehen aus mehreren Projektteams mit jeweils einem Projektleiter: Dabei kann der Teamleiter eines Projekts durchaus einfacher Mitarbeiter eines anderen sein - auch in einem anderen Profit-Center. Diese innerbetriebliche Flexibilität sorgt für einen optimalen Einsatz des Know-hows im Unternehmen.
Für die Berechnung des erfolgsabhängigen Gehaltsanteils werden Planzahlen auf drei Ebenen vereinbart: für das gesamte Unternehmen, für die Profit-Center und für die Projektteams. Dabei wird auf der einen Seite der Kostenblock aus Gehältern, Gemeinkosten und angestrebtem Gewinn ermittelt. Auf der anderen Seite der Rechnung steht für jeden Mitarbeiter im Unternehmen ein theoretischer Umsatzwert, der sich aus seinen verfügbaren Stunden, einem persönlichen, von seiner Verantwortlichkeit abhängigen Faktor und seinen zu erzielenden Stundensätzen errechnet.
Der persönliche Auslastungsfaktor trägt dabei der Tatsache Rechnung, daß die Arbeit der Mitarbeiter in höchst unterschiedlichem Maße zu Buche schlägt, weil nicht alle Beschäftigten ihre gesamte Arbeitszeit mit fakturierbarer Projektarbeit verbringen können, sondern auch Planungs- und Steuerungsaufgaben erledigen. Die Summe aller individuellen Werte bildet dann den theoretisch möglichen Umsatzwert des Unternehmens.
Der Quotient aus dem betriebswirtschaftlich notwendigen und dem theoretisch erreichbaren Umsatz ergibt den Auslastungsgrad, der nötig ist, um das angestrebte Unternehmensziel zu erreichen. Mit diesem Auslastungsgrad läßt sich dann der Planumsatz je Mitarbeiter beziehungsweise je Team errechnen. Nur wenn dieses Ziel überschritten wird, kann der Mitarbeiter mit zusätzlichem Einkommen rechnen. Wenn das Projektteam, das Profit-Center und das gesamte Unternehmen die Planzahlen überschreiten, können alle mehrfach profitieren, denn jeder ist auf zwei Ebenen der Firmenhierarchie beteiligt.
Die sich so ergebenden zusätzlichen Auszahlungen reichen von zirka fünf bis 15 Prozent des Jahresgehalts. Es können aber noch Sonderprämien hinzukommen: "Mit solchen Gratifikationen, etwa für den erfolgreichen Abschluß strategischer Projekte oder auch Neukundenakquisitionen, berücksichtigen wir Umstände, die sich nicht unmittelbar in den betriebswirtschaftlichen Eckdaten niederschlagen", erläutert Haase einen weiteren Baustein des Systems.
Es ist durchaus denkbar, daß ein Projektteam die Zielvorgaben übererfüllt und so zum Erfolg seines Profit-Centers beiträgt, während ein anderes Team seine Zielvorgaben verfehlt und damit das Ergebnis des Profit-Centers nach unten zieht. In diesem Fall wird das erfolgreiche Team seinen Bonus erhalten, während das andere Team auch auf der Profit-Center-Ebene möglicherweise keine zusätzlichen Einnahmen verbuchen kann.
Das System erhält weitere Flexibilität dadurch, daß einzelne Mitarbeiter gleichzeitig verschiedenen Projektteams angehören können, die sich die mit ihnen verbundenen Kosten und Erlöse teilen. Auch das Ausleihen oder Zukaufen von Know-how bei anderen Profit-Centern oder auf dem freien Markt ist möglich.
Mit dieser Staffelung, die über den Erfolg des eigenen Projektteams hinausgeht und das Ergebnis sowohl des eigenen Profit-Centers als auch des Gesamtunternehmens, mithin der anderen Profit-Center, berücksichtigt, "beugen wir der Gefahr vor, daß die Profit-Center oder Projektteams nur den eigenen Erfolg im Auge haben und Synergiepotentiale ungenutzt lassen", berichtet der Geschäftsführer.
Was auf den ersten Blick formal ein wenig an sozialistische Planvorgaben erinnert, hat damit wenig zu tun - im Gegenteil: Durch eindeutige Zielvorgaben und direkte Beteiligung findet jeder Mitarbeiter, vom Systementwickler bis zum Geschäftsführer, eine Anerkennung für seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg auch auf dem Gehaltskonto. Viel wichtiger ist aber, daß das Modell Eigeninitiative und unternehmerisches Denken und Handeln fördert: Jedes Projekt spielt sich im Rahmen klarer Zielsetzungen ab, so daß Projektleiter und -manager innerhalb des bekannten Rahmens weitgehend selbst über den Einsatz von Ressourcen entscheiden können.
Voraussetzung für den Erfolg ist allerdings, daß die Beteiligten jederzeit wissen, wo sie stehen. Die zeitnahe Berichterstattung basiert bei HEC auf dem selbstentwickelten Projektsteuerungssystem PSS. Jedes Projekt wird in allen Phasen abgebildet, von der Planung über die Realisierung bis zum Abschluß. Die monatlichen Auswertungen, in die Zeit- und Kostenerfassung sowie Fakturierung eingehen, geben Auskunft über den Stand aller Projekte und damit der Zielerfüllung der Projektteams.
Bei etwa 50 Mitarbeitern, die bei der HEC beschäftigt sind, liegt die Vermutung nah, daß ein solches Modell mit einem hohem Aufwand betrieben werden muß. Keineswegs, sagt Haase: "Der Aufwand, den wir für die Anreizsystematik zusätzlich leisten müssen, ist ausgesprochen gering." Denn das PPS ist ohnehin für Projekt-Controlling und -steuerung unverzichtbar. Wenn die Projektdaten einmal erfaßt sind, lassen sich die benötigten Zahlen quasi per Knopfdruck abrufen. Und auch der zusätzliche Aufwand in der Finanzbuchhaltung ist nicht nennenswert und wird von einer halbtags tätigen Kollegin nebenbei erledigt.
Insofern ist nicht nur der Geschäftsführer zufrieden. Nach anfänglicher Skepsis hat das System bei den Mitarbeitern hohe Akzeptanz gefunden. Und auch das Geschäftsergebnis spricht dafür. Deswegen soll das Modell jetzt auf alle Mitarbeiter der HEC angewendet werden - bisher sind nur etwa zwei Drittel daran beteiligt. Da aber der Unternehmenserfolg ausschließlich den "vernetzten Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter" zu verdanken ist, müssen - laut Haase - auch Beteiligungsmodelle auf ihre Wirksamkeit permanent überprüft werden.
Schon denkt der Geschäftsführer über ein Long-Term-Incentive nach, das eine Beteiligung an der Unternehmensentwicklung während mehrerer Geschäftsjahre ermöglicht. Und: "Warum sollen die Mitarbeiter künftig nicht auch an dem für den Kunden erzielten Wertschöpfungsbeitrag partizipieren?.
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Voraussetzung für den Erfolg eines Mitarbeiterbeteiligungs-Modells ist, daß die Beschäftigten jederzeit wissen, wo sie stehen. Jedes Projekt beim Bremer Softwarehaus HEC wird in allen Phasen abgebildet von der Planung über die Realisierung bis zum Abschluß. Die monatlichen Auswertungen, in die Zeit- und Kostenerfassung sowie Fakturierung eingehen, geben Auskunft über den Stand aller Projekte und damit der Zielerfüllung der Projektteams.
*Holger Eriksdotter ist freier Journalist in Hamburg.