Bisher wurden Konzeption und Einsatz von Management-Informations-Systemen oft als Mißerfolg gewertet. Erfahrungen der Anwender und die Weiterentwicklung gewertet. Erfahrungen der Anwender und die Weiterentwicklung der technischen Basissysteme, so WFK-Geschäftsführer Olaf Heße, ermöglichten es heute, erfolgreicher zu sein. Die Erwartungen an ein MIS sind nach Ansicht von Dr. Ulrich Hasenkamp, Universität zu Köln, jedoch die gleichen geblieben. Als Kernfrage sieht Walter Stahlschmidt, Leiter Org./IS bei der Astra Chemical GmbH, daß ein MIS kein Expertensystem sein darf, sondern sich an Laien wendet. Resümiert Hasenkamp: "Ein wahrer Durchbruch von Management-Informations-Systemen kann erst dann erfolgen, wenn der Manager die verschiedenen Programmebenen, Modi und Systemkommandos nicht mehr zu unterscheiden braucht. Das MIS muß sich vom Standpunkt der Benutzerschnittstelle als ein "Total System" darstellen." kul

Lubos Holan

Roland Berger & Partner GmbH, München

Es ist gar nicht so lange her, daß man in der Fachpresse sehr viel über die kommenden Management-Führungs- beziehungsweise Steuerungs-Informations-Systeme lesen konnte. Dies war die Zeit, als uns klargemacht werden sollte, daß auch die schwierigsten und komplexesten Aufgaben auf der höchsten Entscheidungsebene "per Knopfdruck" zu lösen seien. Inzwischen ist es an der Theoriefront ein bißchen stiller geworden. Eine gewisse Ernüchterung macht sich breit, und es (...)n der Zeit, einmal Bilanz zu ziehen.

Klären wird zunächst die Begriffe: Was ist ein "Management Informations-System", und wie unterscheidet es sich von den herkömmlichen Systemen und üblichen DV-Projekten? Ein MIS sollte den Führungskräften des Betriebes die Informationsinstrumente bereitstellen, die zur präzisen und zielorientierten Steuerung des Betriebes erforderlich sind. Die Aufgabe zerfällt also in zwei Elemente: präzise und zielorientiert.

Der erste Begriff drückt das Bedürfnis nach perfekter technischer Lösung aus. Der zweite Begriff ist für uns in diesem Zusammenhang wichtiger: Er bedeutet eine "stratetgische" Denkweise, die Formulierung künftiger betriebswirtschaftlicher Ziele. Das System muß also in einem gewissen Grad für spätere Korrekturen offen bleiben und so der eventuell geänderten Zielsetzung Rechnung tragen können.

Gemäß der Zielsetzung ist es die wichtigste Aufgabe des

Systems, alle Erfolgskomponenten des Unternehmens transparent und so für die Steuerung verfügbar zu machen. Es bleibt an dieser Stelle offen, ob die Steuerungszugriffe manuell oder automatisch erfolgen.

Das Ziel muß also definiert und die Erfolgskomponenten bekannt sein. Der Unterschied zu den heutigen Systemen besteht also darin, daß deren Ergebnisse fast keine Deutung zulassen, das heißt, sie determinieren die Folgetätigkeiten. Demgegenüber sollen die Ergebnisse des MIS eine Vielzahl von Aktivitäten fördern, die in ihrer Gesamtheit zwar sehr komplex sein können, aber dem definierten Ziel dienen.

Die heutigen Lösungen genügen diesen Anforderungen nicht. Wenn man nämlich von der technischen Seite einmal absieht, die ebenfalls häufig zu wünschen übrig läßt, ist es vor allem der zweite Punkt - die deterministische Festlegung der Folgeaktivitäten -, der noch besonderer Aufmerksamkeit bedarf und weiterentwickelt werden muß.

Wie ist es zu diesem Zustand gekommen, und wie könnten die gestellten Aufgaben besser gelöst werden? Die Konzeptionsphase eines Projektes wird unterschätzt und nicht konsequent genug durchgeführt. Somit liegt die Hauptlast auf der programmtechnischen Realisierung. Das Ergebnis: Mehr technische Lösung, die nur gering der eigentlichen Projektzielsetzung Rechnung trägt. Die Komplexität wird stark eingeschränkt. Es entsteht eine größere Insellösung. Es stimmt zwar, daß sich die Projektziele für MIS verallgemeinern lassen, die Lösungen und ihre Realisierung bleiben aber - auch innerhalb ein Branche - individuell. Fazit: Die Bemühungen, ein anderswo installiertes Projekt aus Kostengründen einfach zu übertragen, bringen in aller Regel nicht die gewünschten Ergebnisse.

Das unmittelbare betriebliche Umfeld des neuen Systems wird zuwenig auf die kommenden Aufgaben vorbereitet. Damit sind nicht nur diverse Schulungen angesprochen, sondern vor allem das Umdenken der Führungskräfte und des mittleren Managements.

Da die Entwicklung der komplexen Informationssysteme eine sehr komplizierte Aufgabe ist, bleiben auch hier die allgemeinen Fehler nicht aus, beispielsweise eine zu lange Projektentwicklung, die eine Änderung der Projektvoraussetzungen zur Folge hat oder technische Mängel bei der Realisierung, Überlastung der zur Verfügung stehenden Anlage oder keine Einbettung der neuen Lösung in die betriebswirtschaftlichen Abläufe.

Für die Verbesserung des heutigen Zustandes reicht es nicht aus, die häufigsten Fehler zu beseitigen. Es ist vielmehr absolut notwendig, besonders der konzeptionellen Phase die Priorität einzuräumen. Von dieser Vorgehensweise profitieren dann vor allem die Nutznießer des neuen Systems: das mittlere und obere Management.

Dr. Ulrich Hasenkamp

Wissenschaftlicher Assistent an Lehrstuhl für Informatik der Universität zu Köln

Anfang der siebziger Jahre ging die MIS-Euphorie baden, weil der damals vorherrschende "Total-System-Ansatz" wegen zu hoch angesetzter Erwartungen nicht realisierbar war und scheitern mußte. Dabei ist dieser Ansatz, ein System aus einem Guß zu schaffen, gar nicht schlecht. Nur konnte man damals nicht fehlende Hardware- und Softwarekomponenten, methodisches Wissen und mangelnde Erfahrung durch guten Willen ersetzen und mit einem Kraftakt ein funktionierendes Gesamtsystem aus dem Boden stampfen. Selbst wo dies in Teilbereichen gelang, scheiterte die spätere Nutzung dann an der fehlenden Akzeptanz.

Die Erwartungen sind heute prinzipiell die gleichen wie damals, nur sind die Voraussetzungen jetzt besser. Eine leichte Verschiebung der funktionellen Anforderungen manifestiert sich in dem heute häufiger gebrauchten Begriff "Decision Support System (DSS)" anstelle des MIS. Damit wird zum Ausdruck gebracht, daß man nicht an ein vollautomatisches System denkt, das den Manager ersetzt, sondern vielmehr an ein System zur Entscheidungsvorbereitung, bei dem der Manager letztlich selbst noch die Entscheidungen trifft. Ein so verstandenes MIS soll Managern auf allen Ebenen und den eventuell beteiligten Stabsstellen Unterstützung bieten. Neben den gut strukturierten Entscheidungen sollen auch solche unterstützt werden, die nicht leicht zu formalisieren sind. Entscheidungsfindung ist keine Momentsache, sondern ein längerdauernder Prozeß, bei dem manche Stufen iterativ durchlaufen werden. Ein MIS muß dies berücksichtigen und alle Phasen der Entscheidung in einheitlicher Weise fördern.

Diese Gesichtspunkte fasse ich als die "Sachziele" eines MIS zusammen; daneben gibt es eine größere Zahl von Formalzielen, von denen hier nur die wichtigsten genannt werden können. Größter Wert ist auf eine gute Schnittstelle zwischen Mensch und Computer zu legen. Die Kommunikation des Managers mit dem System muß anpaßbar sein an die speziellen Erfordernisse, zum Beispiel muß der Lernfortschritt des Anfängers beziehungsweise seltenen Benutzers zu einer abgekürzten und schnelleren Interaktion führen können. Die Kontrolle soll dabei immer in der Hand des Managers liegen, weil fehlende Transparenz zu Akzeptanzschwierigkeiten führt. Wichtig ist auch eine große Flexibilität, besonders im Hinblick auf die Unterstützung unstrukturierter Entscheidungen. Die Wirtschaftlichkeit ist kein kritischer Punkt bei einem MIS weil sich der Nutzen objektiv gar nicht ermitteln läßt. Trotzdem muß der Manager den Eindruck haben, daß die Entscheidungsprozesse unter Benutzung des MIS effizienter ablaufen als ohne. Ein wichtiges Kriterium ist dabei der Datenerfassungsaufwand. Ein Instrument mag noch so mächtig und komfortabel sein - wenn keine Schnittstelle zu bereits gespeicherten Daten besteht lohnt sich der Einsatz häufig nicht, weil zu viele Daten einzugeben sind.

Nun zur Bewertung heutiger Management-Informations-Systeme. Es liegt in der Natur der Sache, daß man ein MIS nicht von der Stange kaufen kann. Die Entwicklung eines MIS ist ein evolutionärer Prozeß, der in jedem Einzelfall zu individuellen Ergebnissen führen muß. Auf dem Markt gibt es lediglich Komponenten, die man in ein spezifisches Instrumentarium einpassen kann. Insbesondere auf dem Gebiet der Planungssprachen wurden in letzter Zeit deutliche Fortschritte gemacht. Auch "billige" Komponenten wie Tabellenkalkulationsprogramme oder Datenbank-Abfragesysteme leisten viel auf dem Gebiet der Entscheidungsunterstützung. Neben der Notwendigkeit, zusätzlich noch organisationsindividuelle Methoden einzubinden und die Datenbasis verfügbar zu machen, kommt als wesentliches Problem die Vielzahl unterschiedlicher Schnittstellen hinzu, die ein Benutzer erlernen und gleichzeitig beherrschen muß. Ein wahrer Durchbruch von MIS kann erst dann erfolgen, wenn der Manager die verschiedenen Programmebenen Modi und Systemkommandos nicht mehr zu unterscheiden braucht. Das MIS muß sich vom Standpunkt der Benutzerschnittstelle - und damit sind wir wieder am Anfangspunkt - als ein "Total System" darstellen.

Walter Stahlschmidt

Leiter Org./IS, Astra Chemical GmbH, Wedel/Holstein

Ein System zur Steuerung des Unternehmens durch Informationsbereitstellung in Form von Entscheidungshilfen soll MIS sein. Ziel ist, grob gesagt, alle Informationen über Kosten, Umsatz und ähnliche Faktoren entscheidungsreif, auf jede Ebene der Unternehmenshierarchie zugeschnitten, darzulegen. Damit kommt zum Ausdruck, daß es sich hierbei nicht um ein Expertensystem, sondern um ein von Laien zu bedienendes System handelt.

Der Detaillierungsgrad der Informationen ist durch den Zugriff der jeweiligen Unternehmens-Hierarchie-Ebene bestimmt. Mit anderen Worten der Geschäftsführer beziehungsweise Vorstand muß Informationsmaterial erhalten, das umfassend, aber nicht detailliert ist. Der Abteilungsleiter hingegen benötigt detaillierte Informationen, aber ausschließlich für seinen Fachbereich. Folgt man dieser Definition eines MIS, so sind hierfür Expertensysteme die Voraussetzung, die die gesamte Informationsverarbeitung im Unternehmen abdecken. Je höher der jeweilige DV-Reifegrad ist, desto höher wird der Anteil an maschinengestützten Routinen sein. Das ist wiederum Voraussetzung für eine schnelle und umfassende Informationsgewinnung.

Das Aufbereiten für die unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen stellt dann kein Problem mehr dar. Kaum ein Unternehmen kann jedoch von sich behaupten, die administrativen Routinen annähernd zu 100 Prozent DV-gestützt zu bewältigen. Auf der anderen Seite ist die Bürowelt derart dynamisch, daß die Expertensysteme kaum die Lebensdauer haben, die man im allgemeinen für Büromaschinen in Ansatz bringt.

Damit gleicht der Aufbau eines MIS dem Wettlauf zwischen Hase und Igel. Jedesmal, wenn der Hase sein Ziel erreicht (sprich: der Projektleiter ein neues Expertensystem unter sein MIS-Dach gebracht hat), ist der Igel bereits da (sprich: ein beliebig anderes Expertensystem ist zum Re-Design überfällig, vom Abbau des Anwendungsstaues und Integration unter ein MIS-Dach ganz zu schweigen). Daraus ergibt sich, daß der Denkansatz - aus Top-Level-Ebene zunächst wünschenswert - bei näherer Betrachtung für die Steuerung des Unternehmens jedoch einen falschen Hebel darstellt. Und mit untauglichem Werkzeug sollte man tunlichst nicht arbeiten.

MIS-Gedankengut hatte seine Hochblüte Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre. Man hat jedoch erkannt, daß aufgrund fehlender technischer Hilfsmittel ein integriertes MIS, zumindest für die nächsten zehn bis 15 Jahre, ein Wunschtraum bleiben wird. Hauptaugenmerk sollte vielmehr darauf gelegt werden, Expertensysteme zu schaffen, die sich den Veränderungen der Bürowelt ständig anpassen können. Die Einschaltung von Fachidioten beim Design von administrativen Routinen soll möglichst bald der Vergangenheit angehören. Lösungsmöglichkeiten zeigen sich hier durch den Einsatz von Programmiersprachen der vierten und fünften Generation.

Haben die Sachbearbeiter, Sekretärinnen und Fachkräfte gelernt, ihre eigenen administrativen Routinen zu automatisieren und maschinell gestützt zu kommunizieren, lassen sich auf dieser bestehenden Infrastruktur mit Hilfe von Abfragesprachen Informationen zur Steuerung des Unternehmens bereitstellen. Dabei sind Informationen zur Steuerung der unternehmensstrategischen Entscheidung weitgehend unstrukturiert, was Ende der 70er Jahre in der Euphorie für ein MIS übersehen wurde.

Die Gretchenfrage stellt sich hier neu: Wie hält man es mit der Strukturierung - beziehungsweise soviel Struktur wie nötig, soviel unstrukturierter Freiraum wie möglich. Die technische Entwicklung wird uns helfen, unstrukturierten Freiraum zu vergrößern und dennoch ein Unternehmen lenkbar zu machen durch Aufbereitung von Informationen.

Olaf Heße

Geschäftsführer, WKF Consult Beratungsgesellschaft für Organisationsentwicklung und Informationsverarbeitung m.b.H., Berlin

Historiker apostrophieren das "Zeitalter der Information", Betriebswirtschaftler werten die Information als "elementaren Produktionsfaktor", die Entscheidungstheorie modelliert das "Ideal der vollkommenen Information" - wen wundert es, daß der Wunsch nach Management-Informations-Systemen stets aktuell bleibt.

Bisher wurden Konzeption und Einsatz derartiger Systeme oft als Mißerfolg gewertet. Die Erfahrung des letzten Jahrzehnts und die Weiterentwicklung der technischen Basissysteme und Organisationsmethoden ermöglichen es heute, erfolgreicher zu sein. Wesentlich ist dabei, einerseits die Möglichkeit derartiger Systeme nicht zu überschätzen, andererseits aber auch die Ziele nicht auf die Möglichkeiten zu reduzieren. Einige Grundregeln bei Konzeption und Einsatz eines Management-Informations-Systems sind wichtig:

Gute Information garantiert noch kein gutes Management. Deshalb sollten die Möglichkeiten des Systems nicht über(..)ätzt werden. Entscheidungen können durch Informationen besser vorbereitet und begründet werden, Interpretation und Gewichtung bleibt aber die Qualifikation des Entscheiders.

Nicht immer ist die Vergangenheit extrapolationsfähig. Folglich empfiehlt es sich, die Ergebnisse von Planungs- und Prognosemodellen nicht "systemgläubig" zu verarbeiten. Wichtig ist die Überschaubarkeit des Modells und die Transparenz wesentlicher Einflußfaktoren. Informationssysteme können nur die Basis für die Bewertung zukünftiger Entwicklungen bieten, nicht die Bewertung selbst.

Information ist nur so gut wie die Organisation. Basis jedes aussagefähigen Informationssystemes ist ein geschlossenes organisatorisches Konzept. Eine zentrale Organisation zur Definition der Informationsflüsse muß geschaffen werden, damit formal gleiche Informationen aus verschiedenen Quellen wirklich gleichen Informationswert besitzen.

Delegation erfordert Kontrolle. Informationssysteme auf der Basis manueller Organisationsformen sind dadurch geprägt, daß sich jeder Beteiligte für "seine" Informationen verantwortlich weiß. Mit der Delegation der Informationsverwaltung auf die Maschine darf dieser Bezug zur Verantwortung nicht verlorengehen. Die Kontrolle auf alle Erfassungs- und Verdichtungsebenen muß gewährleistet sein, Eine Zielerreichung kann nur evolutionär erfolgen. Die Anforderungen an Informationssysteme wechseln ständig, da die Einflußfaktoren vielfältig sind. Daher sollte ein wesentlicher Aspekt die Lernfähigkeit des Systems sein.

Die technischen Basisprobleme bieten heute umfangreiche Möglichkeiten. Relationale Datenbanksysteme, Query-Languages, Data-Dictionaries, flexible Verdichtungs- und Visualisierungssysteme stehen zur Verfügung. Die DV-Durchdringung aller Funktionsbereiche des Unternehmens hat einen hohen Grad erreicht. Software-Entwicklungs-Methoden zur Bewältigung komplexer Problemstellungen stehen zur Verfügung. Die Voraussetzungen für die Realisierung sind besser als je zuvor. Bleibt noch die Aufgabe, die Voraussetzungen auch in jedem einzelnen Unternehmen zu realisieren.