DIE STÄNDIGE Leistungsverbesserung steht heute in jedem Unternehmensbereich ganz oben auf der Tagesordnung. Insbesondere in der Informationstechnologie (IT) ist es aufgrund des steigenden Kostendrucks unabdingbar, die Produktivität permanent zu steigern und die Kosten zu optimieren. Doch nicht nur der Sparzwang übt Druck auf die IT-Abteilungen auf: Technologiewechsel und die damit verbundenen Änderungen in Anwendungen und Infrastruktur sind heute ein Zwang, unter dem sich manche Abteilungen wie an einem Nasenring von den Herstellern durch die Arena führen lassen müssen. Große Teile der Budgets sind für diese Technologiewechsel blockiert, und damit ist der Handlungsspielraum für Innovation und inhaltliche Weiterentwicklung begrenzt.
Hinzu kommt, dass Anwender einer Technik allein kein Budget mehr zubilligen. Der Nutzen für die Geschäftsbereiche steht im Vordergrund. Dabei tun sich die Beteiligten schwer, diesen Nutzen zu messen und nachzuweisen. Noch schwieriger ist es, Mittel zu bekommen für Investitionen ohne direkten Effekt, wie zum Beispiel die unvermeidlichen Release-Wechsel. Hier rächen sich die Versäumnisse der vergangenen Jahre: Als die strategische Bedeutung der IT unumstritten war, verschwendete niemand einen Gedanken auf internes Marketing. Dies war ein Versäumnis, denn damit hätte man die Leistungsfähigkeit der IT vermitteln können mit der Folge, dass heutige Investitionen in die Infrastruktur wahrscheinlich seltener in Frage gestellt würden. Damit sich die IT wieder Handlungsspielräume erarbeiten kann, muss sie ihre Produktivität erhöhen. Um das leisten zu können, steht zunächst eine Standortbestimmung auf der Tagesordnung. Dabei sollten Service-Level und Prozesse mit einbezogen werden.
Was ist Benchmarking?
Das Benchmarking vergleicht die eigenen Kosten und Leistungen (nicht immer nur der IT) mit den Werten von Vergleichsgruppen. Diese Kosten und Leistungen werden anhand von Fragebögen und anhand des - meistens ohnehin vorhandenen - Reporting erhoben. Anschließend werden die Werte normalisiert und mit denen von anderen Unternehmen verglichen.
Um auch über den Tellerrand des eigenen Marktsegments hinauszuschauen, sollten die Vergleichswerte nicht nur aus der eigenen Branche stammen, sondern auch aus anderen Bereichen. Damit lassen sich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Der Vergleich mit den direkten Konkurrenten bietet eine gute Standortbestimmung, der Blick auf andere Vergleichspartner eröffnet die Möglichkeit zu weitreichenden Verbesserungen. Dies gilt insbesondere für Infrastrukturbereiche. Wie das gemeint ist, wird am konkreten Beispiel deutlich: Warum sollte ein Mittelständler in der Automobilzulieferung nicht mit einem Großhändler verglichen werden, wenn es zum Beispiel um den Server- Betrieb geht? Und warum sollte der Finanzdienstleister nicht von dem Automobilzulieferer lernen, mit welchen Prozessen sich Anwendungen effizienter entwickeln lassen?
Benchmarking hat sich in den vergangenen Jahren inhaltlich stark weiterentwickelt. Wurden anfangs lediglich Stückkosten ermittelt, stehen heute Prozesse und deren Reifegrad (zum Beispiel nach ITIL) und die weitergehende Verwendung in einer internen Leistungsverrechnung sowie in Kennzahlensystemen im Vordergrund. Im nächsten Schritt steht die Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen an, die bisher nur von wenigen Modellen unterstützt wird.
Den Standard bestimmen
Deshalb reicht es auch nicht, reine Kostenvergleiche anzustellen. Weitere wichtige Fragestellungen für ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt sind:
- Welche Anforderungen haben die Businessbereiche an die IT?
- Was sind die Kostentreiber und ihre Ursachen in der IT?
- Wo liegen die Stärken und Schwächen der IT?
- Wo steht die IT in der Prozessreife, und welcher Reifegrad ist angemessen?
Insbesondere der letzte Punkt ist für Insbesondere der letzte Punkt ist für die Standortbestimmung wichtig. Nicht für jedes Unternehmen ist der höchste Reifegrad in allen Prozessen wichtig. Entscheidend sind vielmehr zwei Dinge: Erstens sollte man sich ein Bild von den geschäftskritischen Abläufen machen, für die eine hohe Prozessreife entscheidend ist. Zweitens gilt es, diejenigen Prozesse zu identifizieren, bei denen eine hohe Reife zu hohe Kosten und damit rausgeworfenes Geld bedeuten würde.
Ein weiterer Ausgangspunkt für Benchmarking-Projekte sind Outsourcing- (Outtasking-) Entscheidungen. Auch hier benötigt man zuerst eine Standortbestimmung, damit entschieden werden kann, welche Bereiche zu welchen Konditionen ausgelagert werden sollten. Ohne detaillierte Vorstellung über den Service-Level der eigenen IT und die Anforderungen an den Outsourcer scheitert eine Outsourcing-Maßnahme üblicherweise. Benchmarking verschafft hier den richtigen Blick auf die heutigen Kostenstrukturen und die Einsparpotenziale beim Auslagern von IT-Funktionen.
Flexible Modelle einsetzen