Bei einer Befragung von mehr als 1000 Eltern durch Yankelovich Partners Inc. gaben 62 Prozent an, daß ihr Familienleben infolge von Arbeitsproblemen wie Streß oder Überstunden beeinträchtigt sei. Die Bank von Montreal ermöglicht inzwischen 100 Mitarbeitern der IT-Abteilung Telearbeit. Nach dem von IT-Experten selbst entworfenen Konzept wurden Mitarbeiter mit Notebooks Mobiltelefonen oder Funkruf ausgestattet. So brauchen Programmierer - außer bei Besprechungen - nicht regelmäßig am Arbeitsplatz zu erscheinen und können sich ihre Zeit selbst einteilen. Manche arbeiten einige Tage pro Woche zu Hause, andere einen ganzen am Stück. Der Helpdesk ist der einzige Bereich, in dem Vollzeit-Telearbeit nicht möglich und die Mitarbeiteranwesenheit unumgänglich ist.
Qualität und Quantität der Arbeit steigen
Das Verhältnis von Arbeits- und Familienleben hat sich bei der Belegschaft der Bank gebessert. Nach einer Umfrage stieg die Mitarbeiterzufriedenheit von 65 auf 92 Punkte bei einer Skala von null bis 100. Auch die Bank profitierte, weil Qualität und Quantität der Arbeit stiegen. Gleichzeitig wurde es nach Einschätzung des IT-Managers Don Chamberlain leichter, die Belegschaft zu führen, weil die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortlichkeit zeigten. Mittlerweile wurde das Telearbeitskonzept auf 600 Mitarbeiter anderer Abteilungen übertragen.
Auf Familienfreundlichkeit bedacht ist auch der Pharmakonzern Lilly & Company in Indianapolis. Er betreibt eine betriebseigene Tagesstätte für Kinder bis zu sechs Jahren. Versorgt werden können darüber hinaus bis zu 30 Kinder, die krank, aber nicht bettlägerig sind, sowie Sprößlinge, deren reguläre Kinderbetreuung ausfällt. Darüber hinaus bietet das Unternehmen auch älteren Kindern der Angestellten preiswerte Sommercamps an.
Ferner haben IT-Mitarbeiter bei einer Kernarbeitszeit von 9 bis 15 Uhr die Wahl zwischen Halbtagsarbeit oder flexibler Beschäftigung. Die IT-Managerin Lora Ramey weist indes darauf hin, daß weniger Arbeitsstunden den beruflichen Aufstieg verlangsamen: "In drei Tagen ist nicht soviel Berufserfahrung drin wie in fünf."
Für Arbeiten, bei denen Telearbeit nicht in Frage kommt, kann Jobsharing die Lösung sein. Die Möglichkeit hierzu haben Mitarbeiter des PC-Supports der Du Pont Company in Wilmington, Delaware. IT-Managerin Linda McGrath, die 150 Mitarbeitern vorsteht, hat damit gute Erfahrungen gemacht. Das Unternehmen profitiere vom Jobsharing, "weil zwei Teilzeitler mehr arbeiten als ein Fulltime-Beschäftigter". Darüber hinaus machten sie auch Überstunden, um ihre Aufgaben zu Ende zu bringen. Die Vereinbarungen schließen auch flexible Arbeitszeiten mit zehn Stunden pro Tag ein sowie "flexible Arbeitsplätze", bei denen Mitarbeiter nicht ausschließlich, sondern nur stundenweise zu Hause arbeiten.
Nach Meinung des IT-Personalberaters Robert Zawacki, Colorado Springs, müssen Mitarbeiter bei ihrem Balanceakt zwischen Beruf und Familie unterstützt werden, weil sie sonst in Arbeit ersticken. Viele IT-Abteilungen hätten ihr Personal um bis zu 30 Prozent reduziert. Es gebe daher Fälle, in denen sieben Personen die Arbeit von zehn erledigten. Brisant werde es, wenn der Partner eines Mitarbeiters ebenfalls berufstätig sei und Kinder zu versorgen seien.
Familienfreundliche Unternehmenspolitik kann nach Ansicht von Suzanne Gordon, IT-Managerin bei SAS Institute in Cary, North Carolina, nicht zuletzt für den Betrieb selbst ein Plus sein. Gordon läßt die Kinder ihrer 50 Mitarbeiter auch ins Büro kommen. "Tut man etwas für die Mitarbeiter", so Gordon, "wissen sie das zu schätzen. Das macht sich bei der Arbeit bemerkbar und zahlt sich auch für das Unternehmen aus."
Telearbeit in der Praxis
Don Chamberlain, IT-Manager bei der Bank von Montreal, machte folgende Erfahrungen mit Telearbeit:
- Sie funktioniert nicht gut, wenn während bestimmter Projektphasen viele Meetings notwendig sind, denn "Besprechungen von Angesicht zu Angesicht sind effektiver als Telefonate".
- Schulungen sind nur teilweise mit Telearbeit vereinbar. Rund 30 Prozent des Trainings kann man sinnvoll auf dem Laptop absolvieren, der Rest muß inhouse stattfinden.
- Es bedarf einer Veränderung des Führungsstils: "Ich achte nicht mehr auf persönliches Auftreten oder Pünktlichkeit. Ich beurteile vielmehr Dinge, die dem Unternehmen wirklich nützen: Das Arbeitspensum und die Kundenzufriedenheit."
- Die Unabhängigkeit bei der Telearbeit kann in einigen Fällen persönliche Probleme verstärken. Doch "die einzige Person, die in unserem Unternehmen bei der Telearbeit versagte, hatte ein Alkoholproblem, das sich verschlimmerte".