Beinahe jeder zweite CIO in US-amerikanischen und kanadischen Unternehmen sei Mitglied des Firmenvorstands, in Europa liege dieser Anteil etwas niedriger, hat das hierzulande in Eschborn beheimatete Beratungsunternehmen The Hackett Group ermittelt. Überproportional häufig komme der IT-Vorstand in solchen Unternehmen vor, deren Backoffice-Prozesse das Prädikat "World Class" verdienten.
Das verleiht die Hackett Group an die Crème de la Crème ihrer 3500 Kunden. Um dazu zu gehören, muss eine Organisation sowohl hinsichtlich der Effizienz (Kostenstruktur) als auch der Effektivität (Wertbeitrag) ihrer unterstützenden Prozesse im oberen Viertel ihrer jeweiligen Vergleichsgruppe rangieren. In diesen Unternehmen sei es die Regel, dass der CIO einen Sitz im Management-Board habe, berichtet das auf strategische Beratung spezialisierte Consulting-Unternehmen. Und sieben von zehn dieser IT-Leiter berichteten direkt an den Konzernchef.
Der Vorteil dieses Konstrukts liegt auf der Hand: Ist die IT in den obersten Management-Gremien vertreten, vermag sie sich einerseits enger an den Unternehmenszielen auszurichten (Stichwort "Alignment"), andererseits früher und effektiver auf das Business einzuwirken, bestätigt Mathias Metzger, Vice President der Hackett Group. Anderenfalls hätten auch andere Backoffice-Bereiche wie Human Resources, Finanzwesen oder Beschaffung weniger Chancen, durch Prozessverbesserung ihre Leistung zu steigern.
Wie Metzger weiter ausführt, hat ein Unternehmen drei Möglichkeiten, performanter zu werden: durch Nachahmung von "Best Practices", organisatorische Verbesserung und intelligenten IT-Einsatz. Letzterer trage im Durchschnitt 30 Prozent zu den "Opportunities" bei.
Vor allem in drei Sektoren lässt sich laut Metzger der IT-Einfluss auf die Unternehmensleistung festmachen:
• Berichtsstrukturen: In Deutschland ist es noch immer - oder schon wieder - üblich, dass der IT-Leiter an den Finanzchef berichtet. Das hat in zweierlei Hinsicht Nachteile: Zum einen sieht der CFO bevorzugt auf die Kosten und verliert dabei den Nutzen leicht aus den Augen. "Einsparungspotenziale erfordern erst einmal auch ein Investment", bringt Metzger das Problem auf den Punkt. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass ein Spartenvorstand die IT für seine eigenen Interessen, also vor allem zur Optimierung seines Bereichs einsetzt.
• Know-how der Mitarbeiter: Programmier- und Customizing-Tätigkeiten verlieren in der IT-Abteilung an Bedeutung. Von den ITlern werden heute andere Fähigkeiten erwartet. Sie müssen beispielsweise etwas von Projekt-Management verstehen, Übersetzungsfunktionen zwischen IT und Business wahrnehmen und in IT-Architekturen denken können. World-Class-Unternehmen haben nach Metzgers Einschätzung im Durchschnitt 20 bis 30 Prozent weniger IT-Mitarbeiter, dafür aber anders qualifizierte und mit besserem Fachwissen ausgestattete. Gleichzeitig gehen diese Unternehmen klüger mit dem Thema Outsourcing um.
• Besetzung der CIO-Position: Die IT-Chefs der hochperformanten Organisationen haben einen Management-Hintergrund. Folglich haben sie das Gesamtunternehmen im Blick: "Es geht ja nicht mehr um die Optimierung der IT, sondern um die des Unternehmens", erläutert Metzger.
Nicht alle Unternehmen brauchen eine grundlegende Neustrukturierung, wenn sie eine Weltklasse-Performance ihrer Unterstützungsfunktionen erzielen wollen. Aber in den zahlreichen Benchmark-Untersuchungen, die die Hackett Group in ihrem "Book of Numbers" auswertet, habe sich herausgestellt, dass zentrale Berichtsstrukturen eine IT sehr viel effizienter machten: "Fragmentierung ist ein Haupttreiber für höhere Kosten." (qua)