Dezentral: Flexible Selbstversorger vor Ort
Das dezentrale Modell ist gekennzeichnet durch eine weitgehende Autonomie der Landesgesellschaften in IT-Angelegenheiten, die zum Teil bis in einzelne Standorte reicht. Typisch ist das Prinzip der IT-Selbstversorgung. IT-Budgets sind konsequent lokal zugewiesen. Der wichtigste Vorteil des dezentralen Modells ist eine hohe Flexibilität, denn IT-relevante Entscheidungen können schnell und bedarfsnah getroffen sowie umgesetzt werden. Die Standorte verfügen selten über eigenes IT-Fachwissen. Sie werden von kleinen, regionalen IT-Dienstleistern beliefert, zu denen meistens ein lockeres Vertrags-, aber auch ein starkes Abhängigkeitsverhältnis besteht.
- Reinhard Eschbach, Thomas Cook: Transparenz ist das A und O
„Jeder Dienstleister ist nur so gut, wie ihn der Auftraggeber steuert. Outsourcing darf keine Black Box sein: Ich will verstehen, was der Provider macht, und kontrollieren, ob dies in Einklang mit meinen Zielen steht. Die Transparenz der Kosten – sowohl meiner eigenen als auch derjenigen des Providers – halte ich für wichtig. Eine Open- Book-Policy schafft nicht nur Vertrauen, sie ist auch effizienter, weil beide Seiten wissen, welche Hebel sie ansetzen können.“ - Ralf Stalinski, Cognis: Akzeptanz beim User schaffen
„Wer auslagert, sollte im Vorfeld eine Art Inventur machen, um einen Überblick darüber zu haben, welche Services in den einzelnen Ländern erbracht werden. Erschwert wird Outsourcing vor allem durch die Kluft zwischen der User-Akzeptanz und der Erwartung des Managements. Es ist ja kein Geheimnis, dass Endanwender eine Standardisierung zunächst als Einschränkung empfinden. Hier ist die interne Kommunikation gefordert, die Belegschaft muss die Vorteile der Maßnahmen nachvollziehen können. “ - Walter Friedl, Vistec: Know-how auf Augenhöhe
„Meine goldene Regel lautet: Auf Kundenseite muss es eine Instanz mit mindestens gleichem Know-how geben wie auf der Provider-Seite. Ich habe dafür einen IT-Service-Delivery-Manager für alle Infrastrukturthemen und eine SAP-Managerin für die Applikationen abgestellt. Beide sind dafür zuständig, dass der eingekaufte Service bei unseren Anwendern verlässlich und in guter Qualität ankommt.“ - Dirk Ostermann, RAG: Prozesse zerschlagen
„Ganz wichtig: Sie müssen Prozesse zerschlagen. Sowohl im Eigenbetrieb als auch bei einer internen Auslagerung in eine Tochtergesellschaft schwingen sich Abläufe und Kommunikationswege zwischen Nutzer und IT ein, die nicht immer effizient sind. Die Lethargie und die Das-habenwir- schon-immer-so-gemacht-Einstellung müssen Sie durchbrechen. In dieser Phase ist Führung durch Kommunikation gefragt, denn für alle Betroffenen ändert sich viel.“ - Carsten Stockmann, Mayflower: Beziehung weiterentwickeln
„Outsourcing ist ein Prozess, den man permanent weiterentwickeln sollte. Das Mühsame und Qualvolle besteht dann darin, die Beziehung so zu gestalten, dass sie auch tatsächlich Vorteile bringt. Das heißt, es geht nicht mehr um die Technik – die hat man ja ausgelagert –, sondern darum, Verbesserungen auf der Geschäftsprozess-Ebene zu erreichen.“ - Udo Haarhaus, Dynamit Nobel: Ziele müssen klar sein
„Man muss sich als Auftraggeber über seine Outsourcing-Ziele im Klaren sein. Der Anbieter will das Projekt natürlich unbedingt an Land ziehen. Der Anwender will in der Regel seine Kosten senken. Da herrscht auf beiden Seiten eine gewisse Gier. Aber wenn der Auftraggeber nicht exakt hinterfragt, wie und wo sein Provider die Einsparungen erzielen will, gehen die Partner leicht von unterschiedlichen Annahmen aus.“ - Martin Limpert, Preh GmbH: Hoheit über Prozesswissen sichern
„Die wichtigste Motivation für unsere Outsourcing- Aktivitäten war die Konzentration auf unsere Kernkompetenzen. Hohe Anforderungen etwa an die 7x24- Stunden-Verfügbarkeit der SAP-Systeme können wir intern nicht gewährleisten. Damit wir den reibungslosen IT-Betrieb für unsere Fachabteilungen sicherstellen können, haben wir die Hoheit über das Prozesswissen und das SAP-Wissen im Hause behalten.“
Der Autonomie der Landesgesellschaften steht häufig eine personell und finanziell sparsam ausgestattete und schwache zentrale IT-Organisation gegenüber. Eine unternehmensweite effiziente IT mit Prozess- und Technologiestandards, Sicherheit sowie Transparenz lässt sich so kaum umsetzen. Kennzeichnend für das dezentrale Modell sind gewachsene, stark heterogene und tendenziell riskante IT-Strukturen. Die Kostenbetrachtung fällt ambivalent aus. In Niedriglohnländern sind beispielsweise Netzservices und Entwicklungsleistungen vor Ort günstig verfügbar. Allerdings können die Organisationen beispielsweise keine Mengenrabatte beim Einkauf ausschöpfen.
Die Praxis zeigt einen Trend zum zentralen Modell (siehe nächste Seite).