Auslagerungsprojekte in Niedriglohnländer sind immer mit Qualitätseinbußen verbunden zumindest vorübergehend. "Weil wir ohnehin in einem länderübergreifenden Team arbeiten, haben wir uns vorgestellt, externe indische Kollegen recht schnell integrieren zu können", schildert Wolfgang Winter, Entwicklungsleiter Instrument-Services bei einem weltweit tätigen Messtechnikhersteller, seine mittlerweile achtjährige Erfahrung mit Offshore-Projekten. Doch in den ersten fünf bis sechs Jahren lief das Vorhaben zur Entwicklung von Applikationen, das den Servicetechnikern die Installation, Wartung und Kalibrierung der Messgeräte vereinfacht, sehr holprig: "Im ersten Projekt hatten wir mit erheblichem Mehraufwand zu kämpfen. Unsere Erwartung, mit einem indischen Provider den gleichen Durchsatz und die gleiche Qualität wie mit einem Provider vor Ort zu erzielen, hat sich als Milchmädchenrechnung erwiesen."

Winter und seine Mitarbeiter haben anfangs vor allem die Bedeutung der bei indischen IT-Experten sehr wichtigen persönlichen Kontakte unterschätzt. Immer wieder musste Winter Rückschläge hinnehmen, weil Teamleiter oder wichtige Know-how-Träger dem indischen Arbeitgeber den Rücken kehrten, nachdem sie end-lich eingearbeitet worden waren. "Ich habe mich mit dem Abteilungsleiter vor Ort zusammengesetzt und versucht, die Gründe dafür zu finden, dass uns die qualifizierten Mitarbeiter immer so schnell verlassen", beschreibt Winter. "Seit wir den indischen Kollegen auf der einen Seite Kontinuität und Perspektive sowie auf der anderen Seite regelmäßig neue Aufgabengebiete bieten, sie außerdem in einige Entscheidungsprozesse einbinden, haben wir eine weitgehend stabile Mann-schaft." In den vergangenen zwei Jahren blieb die Besetzung des externen Teams weitgehend gleich. Die in Indien gefürchtete hohe Fluktuation bereitet Winter keine großen Probleme mehr, weil er nunmehr die Kollegen enger in die Projektplanung einbezieht.

Indische IT-Profis sind gefragt

Das ist bemerkenswert, weil die gefragten indischen IT-Experten die Gunst der Stunde nutzen, um Kasse und Karriere zu machen. Sie sind jung, gut ausgebildet und ehrgeizig und finden insbesondere in den IT-Hochburgen Indiens ideale Rahmenbedingungen für enorme Gehaltssprünge. Ei-nem Bericht des Online-Auftritts der Rundfunkanstalt Deutsche Welle zufolge erschütterte beispielsweise der Markteintritt von Google im Jahr 2004 das Geschäft. Der Suchmaschinenbetreiber zahlte Berufseinsteigern bis zu 20 000 Euro im Jahr sechsmal mehr als indische Firmen und dreimal mehr als multinationale Unternehmen wie HP oder Yahoo. Seitdem steigen die Kosten für die Firmen so schnell, dass erste US-amerikanische Unternehmen ihre Entwicklungsarbeiten wieder zurückholen. "Der Hauptvorteil waren die Löhne", sagte Kaushik Chatterjee, Controller des Startups Riya.com, das eine Bild-Suchmaschine entwickelt, gegenüber der Deutschen Welle. Für die Kosten eines Programmierers in den USA konnten amerikanische Firmen 2005 drei Mitarbeiter in Indien beschäftigen. Mittlerweile hat sich der Lohnabstand von eins zu drei auf eins zu zwei reduziert. Teure Mieten in Bangalore, die höheren Zinsen und die Schwierigkeiten, die der Zeitunterschied von zwölf Stunden mit sich brachte, haben den Lohnkostenvorteil zunichte gemacht: "Es war zuletzt deutlich teurer, unser Büro in Bangalore zu betreiben, als das in San Mateo", schilderte Chatterjee das Dilemma. Nun wird wieder in Kalifornien programmiert.

IBMs holpriger Start in Ungarn

Indien durchlebt derzeit eine extreme Entwicklung. In etwas abgemilderter Form zeichnet sich ein ähnlicher Trend aber auch in den osteuropäischen Regionen ab. So verzeichnet etwa Ungarn seit Jahren eine ungebrochene Aufbruchstimmung im IT- und BPO-Geschäft hohe Fluktua-tionsraten eingeschlossen. Auf erste Erfahrungswerte in Ungarn kann mittlerweile auch IBM verweisen. Um Kosten zu sparen, verlagerte der IT-Konzern die SAP-Basisbetreuung von Schwein-furt und Hannover nach Szekesfehervar (Ungarn) und vergraul-te damit einige Anwender. Anfangs gab es Systemausfälle und Betriebsstillstände, außerdem litt die Kommunikation unter sprach-lichen und fachlichen Defiziten.

Kunden fordern Rabatte ein

"Einige Automobilzulieferer, die just in time arbeiten, waren verärgert, weil sie um den zuverlässigen Betrieb geschäftskritischer Applikationen gefürchtet haben", berichtete ein ehemalige IBM-Mitarbeiter aus dem Betriebsrat. Daraufhin hätten einige Kunden IBM den Rücken gekehrt. Andere haben auf eine deutschsprahige Betreuung bestanden und wurden zur Mittelstandsorganisation verlagert. Wer sich mit der neuen Betreuung anfreunden konnte, hat zumindest einen kräftigen Abschlag auf die Servicepauschale verlangt. Es sei nur recht und billig, so das Argument, dass man an den Einsparungen des Lieferanten partizipiere. Um einen einigermaßen hochwertigen Betrieb gewährleisten zu können, musste IBM die zuvor in Schweinfurt entlassenen Kollegen vorübergehend wieder als Freiberufler über Drittfirmen einstellen. Als problematisch erwies sich, dass für das Verlagerungsprojekt zu wenig Zeit veranschlagt wurde.

Andere IT-Dienstleister können durchaus auf zufriedene Kunden verweisen, deren IT-Nutzer von entfernten Supportzentren betreut werden. So betreibt der welt-weit tätige Chemiekonzern Cognis derzeit ein Outsourcing-Projekt mit Computacenter. Erste Anlaufstelle für alle Cognis-Mitarbeiter mit IT-Problemen sind künftig Servicezentren in Kuala Lumpur und Barcelona. Dort werden Standardanfragen etwa nach einem Passwort-Reset und einer SAP-Autorisierung sowie Schwierigkeiten mit PC-Programmen sofort bearbeitet. SAP-Probleme, die die Computacenter-Experten in den Anrufzentralen nicht lösen können, reichen sie zur internen IT-Abteilung von Cognis in Düsseldorf weiter. "Der Support ist in der jeweiligen Landessprache, nur nachts ist er grundsätzlich in Englisch", beschreibt Ralf Stalinski, CIO bei Cognis, die Vereinbarung.

Stalinski kann darüber hinaus auf ein Vorhaben zur Abap-Programmierung im Rahmen einer SAP-Einführung zurückblicken, das das Unternehmen vor rund drei Jahren in Polen betrieben hat. Bis zu 30 Prozent Kosteneinsparun-gen stehen nach einem halben Jahr Projektarbeit zu Buche, und auch qualitativ blieb das Projekt nichts schuldig. "Das war ein einmaliges Vorhaben", resümiert er dennoch. "Wir haben nicht den Bedarf an dauerhaften Entwicklungsarbeiten, der den Aufwand einer Verlagerung in Niedriglohn-länder rechtfertigen könnte."

Persönliche Kontakte fördern

Hoher Zeitdruck und fehlende Ressourcen haben Stalinski dazu bewogen, das Angebot des Servicepartners Capgemini anzunehmen, polnische Entwickler für einfache Programmiertätigkeiten ins Boot zu holen. Auf Anraten des Service-Providers dräng-te der Cognis-Manager darauf, dass sich die Projektverantwortlichen aus Wroclaw (Breslau) und Düsseldorf persönlich kennen lernten. Teamleiter von beiden Seiten setzten sich zum Start der Arbeiten zwei Tage zusammen, um die Marschroute für die Abap-Programmierung und die Testroutinen zu besprechen.

Aufgrund der guten Erfahrun-gen hat Stalinski auch eine Auslagerung komplexer Aufgaben wie etwa eine Schnittstellen-Program-mierung in Niedriglohnländer Osteuropas sowie ein Offshoring nach Indien erwogen, jedoch beide Optionen verworfen. Der Aufwand für Spezifikation und Dokumentation sei so enorm, dass er den Rahmen des Projektes sprengen würde. "Als Anwenderunternehmen, das die Softwareentwicklung nicht als Kern seiner Geschäftstätigkeit betreibt, arbeiten wir stark projektbezogen. Wir haben keine kontinuierlichen und auch keinen großen Bedarf an Programmierarbeiten, daher lohnt sich das Offshoring in der Regel nicht." Wenn Unternehmen bereit seien, etwa das Customizing der SAP-Applikationen in fremde Hände zu legen, könne man zu einem anderen Ergebnis kommen, räumt er ein. "Doch wir erachten dies als unsere Kernkompetenz. Im Customizing steckt sehr viel Prozess-Know-how, das wir im Haus behalten möchten", klärt Stalinski auf.

Deutsche Berater sind effizient

Derzeit arbeitet Cognis in SAP-Projekten mit hiesigen IT-Dienstleistern zusammen: Die hohe Effizienz und Qualität der IT-Consultants rechtfertigen die hohen Lohnkosten in Deutschland, zudem schwindet das einst enorme Preisgefälle zwischen Ost- und Westeuropa. Während die Gehälter in Deutschland in den vergangenen Jahren nicht oder nur langsam gestiegen sind, konnten sich die IT-Experten in den schnell wachsenden neuen EU-Ländern über kräftige Gehaltserhöhungen freuen. Zwar haben zuletzt auch die hiesigen Tagessätze aufgrund der hohen Nachfrage nach Beratern wieder zugelegt, doch nicht minder schnell wachsen die Löhne in den Nearshore-Ländern. "Wir würden bei Bedarf wieder Arbeiten nach Polen verlagern", sagt Stalinski. "Allerdings glaube ich nicht, dass wir erneut 30 Prozent gegenüber einer Onsite-Entwicklung sparen könnten."

Während Cognis in einem abgeschlossenen Projekt die Einsparungen klar beziffern kann, fällt es dem Messgerätehersteller schwer, genaue Zahlen zu errechnen, wenngleich man auch hier aus Kostengründen ausgelagert hat. "Es war für uns die beste Mög-lichkeit, Ressourcen flexibel einzusetzen", schildert Winter die Beweggründe. "Wenn man nur die Kosten für Mitarbeiter betrachtet, haben wir sicher einiges gespart. Allerdings hatten wir auch viele versteckte Kosten." So sei das Offshore-Team zeitweilig größer als die eigene Entwicklungsmannschaft gewesen. Damals verbrachten einige Ingenieure ihre gesamte Arbeitszeit mit Koordinationsaufgaben, sie standen nicht für Entwicklungstätigkeiten zur Verfügung. "Diese Steuerung wäre in dem Maße nicht nötig gewesen, hätten wir die Entwicklung in Deutschland oder in den USA betrieben. Hier lassen sich die anfallenden Kosten nicht ganz transparent aufschlüsseln."

Kleine Aufgaben auslagern

Ebenso wie Stalinski glaubt auch Winter an den Erfolg kleiner Vorhaben im Offshore-Geschäft. "In weniger komplexen Projekten haben wir mehr Freiheitsgrade in den Spezifikationen und können flexibler und auf Zuruf reagieren", beschreibt Winter. "Ein Hochhausbau bedarf auch einer aufwändigeren Planung als etwa die Renovierung eines Hauses." Spezifikationen sind niemals 100-prozentig, sie lassen sich immer noch verbessern. Wenn jedoch etwa Datenmodellierung, Datenbankdesign, verteilte Systeme, Security-Anforderungen und Echtzeitanforderungen gefragt sind und möglicherweise mehrere Module ineinandergreifen müssen, führen unscharfe Definitionen schneller zu Missverständnissen, die möglicherweise wochenlang nicht erkannt werden. "Der Kommunikationsaufwand steigt exponentiell", warnt Winter.

Seit zwei Jahren läuft das Offshoring-Projekt im Wesentlichen reibungslos, auch unter qualitativen Gesichtspunkten gibt es keine Abstriche mehr. Für die aktuelle Supportapplikation gibt es bereits das fünfte Release, an dem indische Kollegen beteiligt waren. Die interne Qualitätsprüfung, die unter anderem Fehler erfasst, die bei der Installation der Geräte beim Kunden auftreten, hat ergeben, dass die Offshore-Applikationen in nichts den intern erstellten Programmen nachstehen. "Um diesen Qualitätsstandard zu erreichen, haben wir aber im ersten Projekt den einen oder anderen Rückschlag hinnehmen müssen. Von diesem Lehrgeld profitiere ich heute", erinnert sich Winter.