Was passiert, wenn Unternehmen in die digitale Transformation investieren? Können Sie Beispiele nennen?

Jens Ohlsson: Aufgrund neuer digitaler Geschäftsmodelle sind seit dem Jahr 2000 mehr als die Hälfte der Namen auf der Fortune-500-Liste verschwunden, und dieser Trend wird sich beschleunigen. Wenn Unternehmen nicht in die digitale Transformation investieren, werden sie entweder untergehen oder zu einem Standardprodukt.

Die Gesetzmäßigkeiten der digitalen Transformation sind recht einfach: Entweder treibst du die Transformation voran, oder jemand anderes wird es an deiner Stelle tun. Und dieser jemand wird dich überholen. Deshalb hat die Investition in Fähigkeiten, die für die digitale Transformation benötigt werden, heutzutage absolute Priorität für Führungskräfte.

Welche Fähigkeiten werden in Sachen digitale Transformation denn genau von Arbeitgebern verlangt?

Ohlsson: Sowohl Hard Skills als auch Soft Skills sind gleichermaßen relevant, wobei es jedoch mehr Zeit benötigt, Soft Skills zu erlernen. Allerdings liegt der Fokus des Marktes mehr und mehr auf diesen und verwandten Managementmethoden, wie zum Beispiel interaktive Planungsmodelle für Manager.

Schaut man sich die innovativsten Unternehmen heute an, dann lautet der gemeinsame Nenner: Führungskräfte mit technischer Kompetenz. Also solche, die Hard und Soft Skills in sich vereinen.

Mit anderen Worten: Erfolg ist nicht länger eine Frage der traditionellen strategischen Arbeit und eines linearen Planungsmodells. Er liegt in der Flexibilität und dem Potenzial, mehrere Fähigkeiten zur selben Zeit einzubringen. Das erfordert, dass Manager die notwendigen Führungs- und Personalkompetenzen sowie eine Unternehmenskultur entwickeln, um die digitale Transformation zu unterstützen.

Besitzen die Angestellten bereits die Fähigkeiten, um die digitalen Transformation zu meistern? Und kommt es dabei wirklich nur auf Fähigkeiten an?

Ohlsson: Mehrheitlich verfügen sie eher noch nicht über das Potenzial, aber es gibt Industrien und Sektoren, die im Vergleich einen Schritt voraus sind. Man muss sich nur die wirklichen Innovatoren anschauen, um dies zu erkennen. Diese Unternehmen haben die Fähigkeiten und sie treiben die digitale Transformation voran. Typische Beispiele sind Konzerne wie Google, Amazon, Tencent, Baido und BYD.

BYD entstammt zum Beispiel der Batterieindustrie Chinas. Die Transformation hat das Unternehmen zu einem der derzeit größten Player für Elektroautos weltweit gemacht. BYD ist außerdem ein konkretes Beispiel für eine Company, die parallele Strategien im Zusammenhang mit Digitalisierung und autonomen Autos verfolgt. Sie sind dadurch in der Lage, mit neuen Geschäftsmodellen zu konkurrieren. Etwa Sharing-Modelle, wie sie Tesla und weitere innovative Unternehmen in anderen Teilen der Welt implementiert haben. Hier kann man sehen, wie Industriegrenzen von diesen Konzernen ausradiert und neu definiert werden. Das bewirkt sehr starke Wettbewerbsvorteile. Ein Paradebeispiel dafür ist, wie Apple vor einigen Jahren die Mobiltelefonindustrie mit dem iPhone neu erfand. Wir wissen welchen Marktwert Apple erzielt hat.

Aber was genau sind die Schlüsselfaktoren der Digitalisierung?

Ohlsson: Die digitale Transformation hat aus menschlicher Perspektive vier Schlüsselkomponenten, die ineinandergreifen: Wille, Mandat, Kompetenz und Collaboration. Ich meine damit, dass jede Komponente die andere beeinflusst. Wenn ein Angestellter nicht den Willen hat, wird nichts passieren. Wenn er den Willen hat, aber nicht das Mandat zu transformieren, geschieht ebenfalls nichts. Wenn er den Willen und das Mandat hat, aber nicht die Kompetenz, wird keine Transformation erfolgen. Und letztendlich, wenn die Teams in Sachen Transformation nicht intern und extern zusammenwirken können, wird die Initiative keinen Erfolg haben.

Welche externen Ressourcen können das Implementieren unterstützen und wie können Unternehmen ihre internen Talente halten?

Ohlsson: Ressourcen, die das unterstützen, sind neue Lern- und Managementmethoden. Sie können durch externe Partner erlangt werden, die dabei als Katalysatoren der digitalen Transformation wirken. Das Unternehmen sollte die Transformation aber in jedem Fall in Eigenregie vorantreiben und diesen Prozess nicht an andere delegieren. Für schwierige Elemente, wie zum Beispiel das Programmieren, kann natürlich auf Berater zurückgriffen werden. Aber, wie gesagt, nicht um die eigentliche Transformation durch externe Kraft voranzubringen.

Um dies erfolgreich zu tun, muss das Unternehmen Methoden implementieren, die das Lernen im Job ermöglichen. Auf diese Weise werden auch Talente gehalten. Talente brauchen Karrierepfade und fortwährende Herausforderungen. Lernen im Job schafft diese Bedingungen. Das sollte pragmatisch geschehen. Riesige Summen werden jährlich für Schulung ausgegeben. Nur wenige Angestellte können jedoch sagen, welchen Nutzen externes Training für die Transformation hat. Ich meine Nutzen im Sinne von erlernten Kompetenzen und wie diese in der tatsächlichen Arbeitswelt angewandt werden. Wenn man sich den Trend anschaut, kann man neue Lösungsansätze für dieses Problem beobachten.

Um welche Trends handelt es sich?

Ohlsson: Ein Trend, in dem auch die EIT Digital Professional School versucht, eine treibende Kraft zu sein, ist das Arbeiten mit Action Based Learning. Hierbei geht es darum, dass Theorie und Praxis durch Learning by Doing integriert werden, was gleichzeitig eine direkte Verbindung zur Transformation schafft. Statt Kollegen die Schulbank drücken zu lassen, adaptiert das Unternehmen einen Learning-by-Doing-Ansatz. Die Einführung und theoretische Grundlagen werden durch Online-Tools oder einen Instrukteur vermittelt. Anschließend erhält man konkrete Übungen und Transformationsprojekte, die mit den Kollegen im wirklichen Unternehmenskontext ausgeführt werden. Dieser Ansatz ermöglicht ein sehr effizientes Lernen, das direkt mit der Transformation verbunden ist.

Können Sie Unternehmen nennen, die zu einer digitalen Strategie gewechselt sind?

Ohlsson: Ich denke, da gibt es viele interessante Beispiele. Es hängt davon ab, wie man Erfolg misst. Wenn wir Erfolg im Sinne von Wachstum und Gewinn messen, dann würde ich Lego als interessantes Beispiel nehmen. Sie haben eine offene Plattform geschaffen, die es Fans und Partnern erlaubt, mit Mikrogeschäften zu experimentieren. Sie sind in der Lage zu transformieren, indem sie neue, digitalbasierte Produkte wie Filme, Videospiele und Anwendungen einführen. Alles, was in Verbindung mit ihrem Stapelsystem steht und ihre digital versierten Kundengruppen anspricht.

Ein gemeinsamer Nenner der erfolgreichsten digitalen Strategien, wenn wir über "alte" - soll heißen nicht virtuelle - Unternehmen reden, ist, dass die meisten dieser Companies, die jetzt erfolgreich sind, durch eine Krise gingen. Mit Hilfe eines pragmatischeren Lernansatzes kann dieses Schicksal aber verhindert werden. Unternehmen können heute parallele Strategien verfolgen und damit in den dynamischen Rahmenbedingungen der Wirtschaft erfolgreich bleiben.