"Wir brauchen einen Neuanfang auf ganzer Linie." Diese Begründung nennt Karsten Steen Sørensen, IT-Manager der im dänischen Billund ansässigen Lego-Group, für die ungewöhnliche Entscheidung, eine moderne betriebswirtschaftliche Standardsoftware zugunsten eines Konkurrenzsystems aufzugeben.
Wie Steen Sørensen einräumt, hatte Lego erst kürzlich eine größere Summe in die Finanz- und Vertriebsmodule der R/3-Familie investiert. Zum Laufen gebracht wurden SAPs Module "Financials" (FI) und "Sales and Distribution" (SD) allerdings nicht. "Wir waren außerstande, unsere Geschäftsprozesse genügend zu standardisieren", so der IT-Manager.
Ein neuerliches Frustrationserlebnis sei den Mitarbeitern nicht zuzumuten. Der Wechsel auf eine andere Software hänge deshalb auch mit der Motivation der "Lego-People" zusammen.
Auf keinen Fall habe der Softwarewechsel mit etwaigen Qualitätsmängeln der SAP-Applikationen oder mit einem unlösbaren Jahr-2000-Problem zu tun. Allerdings betont man bei Lego, daß Oracle Applications ein "offenes System" sei, das sich auch mit anderen IT-Anwendungen integrieren lasse.
Steen Sørensens Argument, wonach der Umstieg von R/3 auf Oracle Applications vor allem ein Signal für einen Neubeginn setzen soll, klingt vor dem Hintergrund einer unternehmensweiten Reorganisation plausibel.
Die neue Softwarestrategie ist erklärtermaßen Teil eines "Fitneß"-Programms, dem sich die Dänen im Laufe des Jahres 1999 unterzogen haben.
Das Unternehmen, das durch seine Spielzeugbausteine weltberühmt wurde, leidet derzeit unter einer schlechten Ertragssituation. 1998 verbuchte es einen Verlust von 52 Millionen Mark nach Steuern - trotz Umsätzen von zuletzt rund zwei Milliarden Mark. "Die Gewinne verschwanden auf dem langen Weg von der Fabrik zum Kunden", schreibt Lego-Präsident Kjeld Kirk Kristiansen auf der Homepage der skandinavischen Firmengruppe.
Für das erfolgsverwöhnte Traditionsunternehmen kam dieser Einbruch ziemlich unerwartet. Mit drastischen Einschnitten sollte nun das Steuer herumgerissen werden. Zunächst trennte sich Lego im vergangenen Frühjahr von einem Zehntel der Belegschaft, das waren 1000 Mitarbeiter.
Gleichzeitig startete der 1916 gegründete Spielwarenhersteller die Neustrukturierung seiner Abläufe: Die gewachsene Konzernstruktur, die sich aus einem halben Dutzend mehr oder weniger selbständiger Unternehmensteile zusammensetzte, sollte einfacher und übersichtlicher werden, die lokalen "Suboptimierungen" (Steen Sørensen) einer einheitlichen Systemstruktur weichen.
Eines der Ziele besteht darin, die Ware schneller als bisher aus den Produktionsstätten in die Distributionszentren zu bringen - in maximal fünf Tagen statt in drei Wochen. An die Stelle des reaktiven soll vorausschauendes Handeln treten. Nicht von ungefähr ist Lego bereits ein Vorzeigekunde des amerikanischen Supply-Chain-Management-Spezialisten I2 Technology.
Auf der produktionsnahen Seite der Lego-IT wird sich denn auch wenig ändern. Lediglich die kaufmännischen Systeme werden, so die Planung, innerhalb der kommenden acht Monate ausgetauscht. Inwieweit die gestrafften Prozesse möglicherweise doch in der SAP-Software hätten abgebildet werden können, läßt Steen Sørensen offen. Desgleichen die Frage, wieviel die Kurskorrektur das Unternehmen kosten wird. Die Vermutung liegt jedoch nahe, daß Oracle einem so prestigeträchtigen Kunden in jeder Beziehung entgegengekommen ist.