Das Dilemma kennen viele IT-Mitarbeiter aus leidvoller Erfahrung: Sie sollen in einem Projektteam aus den Fachabteilungen eine IT-gestützte Lösung für ein Problem erarbeiten. Am Tisch sitzen zwar Kollegen, doch alle verteidigen ihre eigenen oder die Abteilungsinteressen. "Solche festgefahrenen Situationen gibt es immer wieder. Es fällt schwer, Entscheidungen zu fällen, da niemand im klassischen Sinne Vorgesetzter ist und Leute aus unterschiedlichen hierarchischen Ebenen mit am Tisch sitzen", schildert Gert Jeckel, Informatiker und IT-Projektleiter in der ZF Getriebe GmbH aus Saarbrücken, seine Erfahrungen. Dem oft bunt zusammengewürfelten Team kommt die schwierige Aufgabe zu, einen Kompromiss zu finden.

Frank Ibold, Berater von Metaplan, kennt solche Schwierigkeiten, die nicht zuletzt IT-Abteilungen betreffen: "Die IT-Verantwortlichen haben in solchen Projekten oft mit drei Handicaps zu kämpfen: Wie schaffen sie es, dass die Leute sie verstehen?, wie berücksichtigen sie, dass ihre Kollegen andere Vorgesetzte haben und wie können sie bei den Projektmitarbeitern Vertrauen gewinnen?" Die IT befindet sich als unternehmensweite Querschnittsfunktion oft in der misslichen Lage, Entscheidungen in Übereinstimmung mit diversen Fachabteilungen fällen zu müssen.

Frank Ibold, metaplan: "Laterales Führen soll neue Machtspiele in Gang setzen."Doch viele IT-Profis gehen ebenso wie ihre Fachkollegen mit einem Tunnelblick an derartige Projekte heran. Sie neigen laut Ibold dazu, die Vorhaben technisch schon so weit vorauszuplanen, dass es den Fachbereichen schwer fällt, ihre Gedankengebäude zu verstehen. Den Fachabteilungen bleibt kaum Raum, eigene Vorstellungen einzubringen. "IT-Experten müssen ihre Projekte technisch perfekt planen, doch wenn sie mit solchen Konzepten in das Meeting kommen, verschließen sie den anderen den Zugang zum Thema", beobachtet der Berater.

Für solche Situationen hat Metaplan seine Methode des lateralen Führens entwickelt. Dahinter verbergen sich drei Grundprinzipien, und zwar Verständigungs-, Macht- und Vertrauensprozesse, die Projektmitarbeiter für die eigenen Zwecke nutzen können. In dem Maße, wie die Projektbeteiligten das erkennen, können sie eingefahrene Denkmuster aufbrechen, unterschiedliche Aspekte und Interessen der Beteiligten verbinden und Vertrauen schaffen.

Das Konzept lässt sich in drei Phasen umsetzen: Zunächst geht es darum, das Abteilungs- und Hierarchiedenken aufzubrechen und eine gemeinsame neue Basis für das Projektteam zu schaffen, um besser miteinander zu kommunizieren. Im zweiten Schritt sollen die unterschiedlichen Vorstellungen der Mitglieder des Projektteams zusammengefügt werden. Wenn diese beiden Schritte erfolgreich umgesetzt sind, stehen die Chancen gut, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Teamkollegen zusammenarbeiten können.