Kosten senken steht im Mittelpunkt vieler unternehmerischer Bemühungen. Das gilt insbesondere für die IT, die lange Zeit aus schier unerschöpflichem Töpfe schöpfen konnte. Allerdings greift das reine Kostenprimat zu kurz. Übertrieben dargestellt wäre es bei einer ausschließlichen Kostenbetrachtung am besten, die IT komplett abzuschaffen - so lägen die Kosten bei null. Offensichtlich trägt IT aber zur Wertschöpfung im Unternehmen bei.
Um die Ausgaben für IT nicht ausufern zu lassen, nimmt heute das Controlling einigen Einfluss auf die Entscheidungen der DV-Abteilungen. Dazu bedient es sich unterschiedlicher Methoden, die die Kosten transparent machen sollen:
- Verbreitet sind Total Cost of Ownership (TCO), Return on Investment (RoI) oder Balanced Scorecards.
- Um Vergleiche zu anderen Unternehmen zu ziehen, gibt es zum Beispiel das IT-Spending, das die Ausgaben für IT in Relation zum Umsatz des Unternehmens setzt.
Prozesse wichtiger als Methoden
Diesen Instrumenten sind jedoch Grenzen gesetzt. Zum einen versuchen sie nur, die Kosten eines IT-Elements über seine Lebenszeit zu ermitteln. Zum anderen sorgen sie nicht für mehr Transparenz, da sie häufig keine vergleichbaren Daten liefern. So etwa die TCO: Ein Arbeitspapier des Lehrstuhls für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik der Universität Mainz hat die verschiedenen TCO-Modelle der Gartner Group, der Meta Group und Forrester Research verglichen. Für einen PC fällt demnach beim Gartner-Ansatz eine TCO zwischen 9000 und 12000 Dollar an, Forrester beziffert sie auf 8200 Dollar, und die Meta Group kommt auf 2800 Dollar. Bei großen Projekten sind diese Werkzeuge für sich alleine genommen nicht ausreichend, was sogar der TCO-Erfinder Gartner Group bestätigt, zum Beispiel in der Studie "You Need More Than Return on Investment to Measure True BVIT" (BVIT = Business Value of IT).
Um die gesamte IT ins Blickfeld zu rücken, sind klare Prozesse wichtiger als proprietäre Methoden. Zunächst geht es darum, die Kostenverursacher zu identifizieren. Eine entscheidende Rolle spielt dabei das Asset-Management zur Verwaltung von Investitionsgütern, Softwarelizenzen und vor allem Dienstleistungen. Ist es noch relativ einfach festzustellen, ob ein Unternehmen bei einer Client-Anwendung über- oder unterlizenziert ist, stellen weniger genau messbare Faktoren wie Services meist eine große Unbekannte im IT-Controlling dar. Dabei sollten nicht nur die externen Dienstleister betrachtet werden, denn letztendlich spielt es keine Rolle, ob ein Service von einer internen Abteilung oder von einem Geschäftspartner erbracht wird.
Ein Beispiel dafür ist der Helpdesk. Auch in diesem Bereich wird in der Regel nur die Kostenseite in Form von Lohnblöcken betrachtet. Das grundsätzliche Problem hierbei ist, dass zwar laut Gartner Group pro Supportfall Kosten in Höhe von 30 bis 35 Dollar entstehen, aber dieser Ausgabe kein unmittelbarer RoI zugerechnet werden kann. Die Leistung ist schwer messbar, die Frage, wie gut ein interner Helpdesk arbeitet, lässt sich kaum in betriebswirtschaftlichen Zahlen ausdrücken. Um den Nutzen, den ein Unternehmen aus dem Mitarbeitersupport zieht, darstellbar zu machen, sind Werkzeuge notwendig, die die Einhaltung der vereinbarten Service-Level- Agreements (SLAs) dokumentieren.
Dazu müssen bereits im Vorfeld geeignete SLAs gefunden werden, die den Anforderungen der einzelnen Fachbereiche angemessen sind. Was so trivial klingt, ist jedoch ein kompliziertes Unterfangen. Wünschenswert wäre sicher für alle Mitarbeiter eine 100-prozentige Verfügbarkeit aller Systeme. Aus Sicht des IT-Controllings macht dieser Wunsch allerdings keinen Sinn. Im Extremfall würden hier die Kosten für die Verfügbarkeit die Kosten übersteigen, die durch Produktivitätsverluste entstehen. Die Herausforderung dabei ist, die richtige Balance zu finden: Ein zu starker Kostenblick gefährdet die Betriebsfähigkeit des Unternehmens, eine zu hohe Verfügbarkeit treibt die Kosten in unwirtschaftliche Dimensionen.
Ad-hoc-Controlling nicht zielführend
Mit einem Ad-hoc-Controlling, das alle Bereiche der IT separat betrachtet, ist es fast unmöglich, das optimale Verhältnis von Kosten und Nutzen zu erreichen. Wieder das Beispiel des Helpdesks: Auch wenn hier alle SLAs perfekt erfüllt werden, ist das noch kein Indiz für ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis der gesamten Prozesskette. Denn dieser Faktor sagt nichts darüber aus, ob denn alle gewarteten Server, PCs, Applikationen und so weiter auch eine sinnvolle Funktion im Unternehmen haben.
Das Stichwort lautet "Asset-Management". Service- und Asset-Management sind untrennbar miteinander verbunden. Nur wer weiß, welche Geräte sich in welchem Zustand für welchen Zweck an welchem Ort befinden, kann die Services danach ausrichten. Im Helpdesk beispielsweise bedeutet das, dass dessen Mitarbeiter genau über die Konfigurationen der einzelnen Clients Bescheid wissen müssen, um schnell und fehlerfrei auf eine Supportanfrage zu reagieren. Auch muss klar sein, welche Prioritäten zu setzen sind, wenn mehr Calls eingehen als synchron bearbeitet werden können. Nur so lässt sich der Prozess "Entstörung eines Arbeitsplatzrechners" im Hinblick auf Kosten und Produktivitätsverlust verbessern.
Nur mit klar definierter Strategie
Die Anlagegüter wiederum sollten nicht nur per Asset-Management betrachtet werden. Abschreibungsverfahren und dergleichen mehr stellen für den IT-Controller ebenso wichtige Positionen dar wie Anschaffungskosten oder zugeordnete Kostenstellen. So ist eine genaue Aussage über Kosten und Nutzen einer kompletten IT mit allen Bestandteilen nur in einem integrierten Ansatz mit klar definierter Strategie und eindeutigen Prozessen möglich.
Die Strategie, der das IT-Controlling folgt, sollte nicht auf schnelle Einsparungen ausgerichtet sein. Gartner stellt die These auf: "Unternehmen, die auf kurzfristige Kostensenkungen fokussieren, riskieren die langfristige Beweglichkeit." Die Empfehlung der Marktbeobachter lautet, dass Unternehmen bei der Kostensenkung einen Weg finden müssen, der die Möglichkeit zur schnellen Reaktion auf veränderte Marktbedingungen nicht behindert. Dazu sei ein Ansatz notwendig, bei dem sich die Einführung und der Betrieb von IT an standardisierten Prozessen orientiert und durch Asset-Management und andere Werkzeuge unterstützt wird.
Basis für die Zuammenarbeit
Lösungen zum Asset-, Service-, Change- und Finanz-Management bauen aufeinander auf und ergänzen sich gegenseitig. Eine integrierte Lösung, die alle Module bereitstellt, macht es dem Controlling wesentlich leichter, die IT in allen Dimensionen zu betrachten. Zudem muss beim Stichwort Integration auch das Backend bedacht werden: Da der Einkauf in großen Organisationen in der Regel automatisch abläuft, sollten in die Controlling-Software auch die E-Procurement-Lösungen und andere bestandsführende Systeme integrierbar sein. Dadurch ist es möglich, Standardkonfigurationen aus dem Asset-Management zum Einkauf zu definieren sowie Bestell- und Freigabevorgänge ohne Medienbrüche zu gestalten. Nur so kann auch die IT-Beschaffung von unnötigen Aufwänden befreit werden. Gleichzeitig ist sichergestellt, dass die Vorgaben des Controllings auch eingehalten werden.
Am schwersten ist die Gestaltung eines schlanken und funktionalen Prozesses, der die Zusammenarbeit zwischen IT-Abteilung und IT-Controlling auf eine solide Basis stellt. Hier helfen anerkannte Best-Practice-Ansätze weiter, zum Beispiel die "IT Infrastructure Library" (Itil). Der in den späten 80er Jahren entwickelte Leitfaden hat sich zum Quasistandard der IT entwickelt und hält zahlreiche bewährte Prozessempfehlungen bereit.
Bei allen Kostenaspekten: Das IT-Controlling trägt seinen Teil der Verantwortung für eine funktionierende IT im Unternehmen. Pfennigfuchser sind hier fehl am Platz. Das Controlling sollte mit seinen Methoden das seinige leisten, um die IT auf einem hochfunktionalen und wettbewerbsfähigen Stand zu halten. Erst ein vollständiger Blick auf die gesamte IT ermöglicht es, effizient zu investieren. Dabei darf auch die Zufriedenheit der internen Kunden nicht aus dem Auge verloren werden, die durchaus kostenrelevant ist: Laut einem Papier der Marktforscher von Forrester Research sind ein Drittel aller Manager in der Unternehmensführung, die an IT-Entscheidungen beteiligt sind, mit dem Zustand der DV unzufrieden. Diese Unternehmen geben zwar nicht weniger Geld für IT aus, setzen das Budget jedoch weniger effektiv ein. Für eine effektive und effiziente IT ist eine Gesamtstrategie unabdingbar. Ein nur auf Kostensenkung ausgerichtetes Controlling aber macht jede Strategie zunichte. (bi)
*Stephan Rasp ist Regional Director Central Europe bei Remedy in Frankfurt am Main.
Angeklickt
- Wenn IT-Controlling den Unternehmenszielen dienen soll, dann ist die Gestaltung eines schlanken Prozesses, der die Zusammenarbeit zwischen IT-Abteilung und IT-Controlling auf eine solide Basis stellt, von höchster Wichtigkeit.
- Beispielhafte Best-Praxis-Ansätze, wie sie die "IT Infrastrukture Library" (Itil) bereithält, haben hierfür (Quasi-)Standards gesetzt.
- Das IT-Controlling sollte mit seinen Methoden das seinige leisten, um die IT auf einem wettbewerbsfähigen Stand zu halten, dabei darf die Zufriedenheit der internen Kunden nicht aus dem Auge verloren werden.
IT-Controlling auf der Systems
Auch auf der Systems werden die Kosten wieder eine große Rolle spielen. Konsolidierung ist eines der Schlagworte, die allenthalben genannt werden. Die Executive Lounge, ein Treffpunkt für IT-Entscheider von COMPUTERWOCHE und CIO, wird zu diesem Thema täglich in Halle B3 am Stand 540 ein Strategie-Forum veranstalten. Im Zentrum stehen von 11.00 Uhr bis 13.00 Uhr und von 13.30 Uhr bis 16.00 Uhr IT-Strukturen und Return-on-Investment-Projekte.