Wie bitte, Supply-Chain-Management ist kein IT-Thema? - Also gut, aber dann ist CustomerRelationship-Management auch keins. Knowledge-Management? - Genauso wenig! Business Intelligence? - No way! Eigentlich hat sogar eine ERP-Einführung zunächst einmal mit der Organisation von Prozessen zu tun, dann erst mit der IT-Implementierung. Hier sind sich Unternehmensberater, Softwareanbieter und Kunden einig wie selten.

Trotzdem basiert die immer wieder gehörte Eingangsbehauptung auf einem Missverständnis. Sie geht davon aus, dass die Prozesse und deren informationstechnische Abbildung zwei Paar Schuhe wären, deren eines der Kunde ausziehen kann, bevor er in das andere schlüpft: Erst pflügen die Prozessverantwortlichen in Gummistiefeln den Wildwuchs der Geschäftsabläufe um, dann bringen die IT-Fachleute in Sneakers ihre Softwaresaat aus.

Diese zeitliche und personelle Trennung lässt sich in der Praxis aber kaum durchhalten. Selbst wenn ein Anwender seine Prozesse sauber definiert und dokumentiert hat, wird er sie kaum genau so implementieren können. Zum einen lassen sich die Abläufe nicht ein für alle mal festschreiben, sie leben und verändern sich. Zum anderen nutzen die Unternehmen, wenn es an die Abbildung der Prozesse geht, meist zugekaufte Software, und die ist nur bis zu einem gewissen Grad flexibel. Wer je eine Standardsoftware eingeführt hat, weiß, dass er immer irgendwo einen Kompromiss zwischen dem "optimalen" Prozess und den Möglichkeiten des Softwarewerkzeugs eingehen muss. Das gilt für das Enterprise-Resource-Planning im selben Maß wie für das Supply-Chain-Management.

Was folgt daraus? Erstens sollten sich die IT-Experten bereits zu Wort melden, wenn Straffung und Neudefinition der Abläufe auf der Tagesordnung stehen. Zweitens müssen sie möglichst früh wissen, was sich mit welcher Software realisieren lässt. Und drittens sind deshalb Reorganisationsprojekte, wie SCM oder CRM sie darstellen, sehr wohl auch (!) ein IT-Thema.