Von Christiane Siemann*
Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater feierte in diesem Herbst sein 50-jähriges Jubiläum, setzte sich zwei Tage lang mit einer Reihe berufs- und branchenspezifischer Fragen auseinander - und stellte sich der Kritik.
Was wird von Unternehmensberatern zukünftig erwartet? Rüdiger Grube, Vorstandsmitglied der Daimler-Chrysler AG, bekräftigte, dass die Kunden den Wert der Beratungen kritisch prüfen. Die Klienten seien inzwischen beratungserfahren und hätten in den letzten Jahren auch deshalb dazugelernt, weil Berater in die Unternehmen gewechselt sind, und dort ihr Wissen direkt anwenden.
Was Grube den Consultants zu sagen hatte, klang für die Zunft nicht immer schmeichelhaft. Gleichwohl regte sich kein Protest, denn die zuhörenden Experten kannten durchaus Beispiele für den Typ Unternehmensberater, der bei den Kunden in Ungnade gefallen ist. Beispielsweise arrogante Young Professionals, die in großen Teams in das Unternehmen einfallen, seien nicht gerne gesehen. Auch machte Grube den Beratungsgesellschaften den Vorwurf, den Kundenauftrag als Lernfeld für die "Frischlinge" zu missbrauchen. Es müsse klar sein, dass Neuberater eine Investition der Beratungsgesellschaft sind und nicht des Kunden. Als Auftraggeber wünsche er sich einen Senior-Berater mit der richtigen Haltung zum Kunden, mit ethischen Grundsätzen und Respekt.
Klare Sprache gefordert
Der Kunde müsse vom Berater lernen und nicht umgekehrt. Auch eine verständliche, klare Sprache und eine effiziente Kommunikation forderte Grube von der Beraterzunft - kein Verstecken hinter wohlklingenden Management-Theorien und Sprechblasen. Ebenso wichtig sei ein unverstelltes Auftreten frei von Standesdünkel: "Sie müssen in der operativen Welt akzeptiert werden und die Sprache der Kunden sprechen." Sozialkompetenz und Know-how-Vermittlung würden bei der Auftragsvergabe zunehmend berücksichtigt.
Vor allem wünschten Kunden sich von Beratern praktikable Lösungen. Hier mangele es oft: "Highly-sophisticated Studien sind schwer umsetzbar". Daimler-Chrysler hat den Einkauf von Beratungsdienstleistungen standardisiert. Eine Datenbank erfasst Bedarfsdefinition, Bie- terkreis, Angebotsvergleiche, Präsentationen, die Vergabeentscheidung, Projektablauf und die Evaluierung eines abgeschlossenen Auftrages. So ver- füge der jeweilige Entscheider über alle wichtigen Vergleichszahlen.
Dabei betonte Grube, dass externe Berater weiterhin hoch geschätzt werden, beispielsweise bei einmaligen Großprojekten oder Restrukturierungen. Entscheidend für die Auftragserteilung seien das Preis-Leistungs-Verhältnis in Verbindung mit der Umsetzbarkeit der Lösung sowie nachweisliche Fach- und Branchenkompetenz.
Innovations-Management nutzen
Der Kostenabbau in Unternehmen löst die wirtschaftlichen Probleme nicht allein. Er wirkt sich sogar negativ auf die Innovationsfähigkeit aus. "Immer mehr deutsche Unternehmen leiden an Innovations- und Wachstumsschwäche", konstatiert denn auch Tom Sommerlatte von Arthur D. Little. Eine Priorität der Unternehmen müsse "bewusstes strategisches Innovations-Management" sowie die Stimulanz und Nutzung von Kreativität sein.
Die Herausforderung an Consultants lautet: Neue Ansätze der Innovationsberatung zu entwickeln, eigene Kompetenz dazu aufzubauen und das Bewusstsein der Klienten dafür zu schärfen. Dazu gehöre es, Defizite zu erkennen, Ideen einzubringen und sich auf ein teilweise erfolgsabhängiges Honorar einzulassen - als das Risiko mit dem Kunden zu teilen.
Positive Signale für die Zukunft
Positiv schätzt Dietmar Fink die Entwicklung des Beratungsmarktes ein. Der auf Unternehmensberatungen spezialisierte Professor an der Fachhochschule Bonn Rhein Sieg befragt regelmäßig 250 Vorstände und Geschäftsführer zum Thema Consulting.
Danach ist die Bereitschaft des Topmanagements, externe Berater einzusetzen, nach wie vor hoch. Die Kunden, darunter auch Dax-30-Unternehmen, sind mit der Leistung der Berater zufrieden wie nie.
Weitere Ergebnisse der aktuellen Studie: Die Strategieberatung wird in den nächsten Jahren moderat wachsen. Im Operation-Management sind die höchsten Wachstumsraten zu erwarten. Im IT-Management Service werden sie jedoch stark zurückgehen. Die größten Budgets planen die Unternehmen für Projekte im Business Process Reengineering ein. An zweiter Stelle steht das Lean-Management, an dritter E-Business, das wieder eine Stärkung erlebt. (hk)
*Christiane Siemann
ist freie Journalistin in Düsseldorf.
BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.
Mitglieder: 15000 Unternehmens- und Personalberater aus über 500 Beratungsgesellschaften.
Beratungsfelder von Unternehmensberatern: Strategie, Organisation, IT-Services, Personal.
Branchenumsatz für 2004 geschätzt: zirka 12 Milliarden Euro.
Personalbedarf 2004: zirka 4000 freie Stellen.