Bei Fusionen und Übernahmen, aber auch bei Ausgliederungen und Gründungen stellt sich irgendwann die Frage der IT-Lösung. Sollen die neu hinzugekommenen Gesellschaften mit dem vorhandenen ERP-System weiterarbeiten und über diverse Schnittstellen angebunden werden? Ist es besser, die verschiedenen Systeme zu einem einzigen zusammenzuführen? Eine Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag allein reicht oft nicht aus, um eine Antwort zu finden.

Jedes Unternehmen arbeitet mit irgendeiner IT. Unabhängig vom Zeitpunkt, wann sich ein Unternehmen entscheidet, ein bestimmtes ERP-System einzusetzen, entspricht die Entscheidung immer seinem aktuellen Reifegrad. Das ist, vereinfacht gesagt, ein Indikator dafür, wie systematisch und durchgängig ein Unternehmen seine Prozesse steuert. Viele individuelle und isolierte Insellösungen weisen demnach auf eine geringere Reifung. Diese Betrachtung ist wichtig bei der Entscheidung, die ERP-Systeme einer Unternehmensgruppe zu konsolidieren. Es ist vor allem eine Frage der Firmenkultur, ob eine gemeinsame Applikation eingeführt werden soll. Der Grund: Noch immer kommt ein neues ERP-System einem Kulturschock gleich. Es lohnt sich daher, in der Vorbereitung dieser Entscheidung etwas über die Kultur in den Unternehmen zu erfahren und darüber, welche Art von IT-/ ERP-System dort läuft und wie intensiv die Anwender es nutzen.

Wertschöpfung erfassen

Das Ziel des Managements ist, durch eine Konsolidierung der ERP-Systeme das Niveau eines Unternehmens anzuheben, in der Logistik ebenso wie im Rechnungswesen. Anwender sollen Aufträge exakter abwickeln, Material termingerecht disponieren, Fertigprodukte bedarfsgerecht herstellen und die dabei erzeugte Wertschöpfung in Echtzeit erfassen und buchen können. Unterschiede zwischen den Gesellschaften der Gruppe sollen ausgeglichen und ein gemeinsames Niveau geschaffen werden. Nur dann ist eine reibungs- und verzugslose Kommunikation ohne Medienbruch möglich.

"Unechte" ERP-Systeme

Viele ERP-Systeme sind nur dem Anschein nach solche. Geschickt nutzen die Hersteller bei ihren Präsentationen die begrenzte Sicht der Anwender ausschließlich auf ihr ureigenstes Fachgebiet aus. Jedem werden die tollsten Funktionen vorgestellt, und zwar bis in die kleinsten Details, die allerdings nur noch ein Fachkundiger versteht: Meist erfolgt dann in getrennter Sitzung eine Präsentation der Funktionsbausteine Rechnungswesen, Buchhaltung und Controlling. Dass die Buchhaltung oft von einem anderen Hersteller kommt und an die Warenwirtschaft nur angeschraubt ist, wird dabei übergangen.

Für ein "echtes" ERP-System ist die Einheit aus Ware und Wert untrennbar, jede Warenbewegung erzeugt automatisch und zwangsläufig, weil es so programmiert ist, die Buchung der Werte oder Werteveränderung in der Buchhaltung und optional, sofern relevant, in der Kostenrechnung. Diese Tatsache löst häufig den bereits erwähnten Kulturschock aus, denn die "Zwangsbuchung" des Wertes einer Warenbewegung ist den meisten Anwendern unbekannt. Scheinbare ERP-Systeme haben anstelle der unmittelbaren Wertebuchung eine Schnittstelle, über die ausgewählte (nicht alle) Bewegungsdaten - meistens zeitversetzt - in die Buchhaltung übernommen werden.

Dieser "kleine Unterschied" hat etwa die Bedeutung des X-Chromosoms in der menschlichen Zelle, es entscheidet zwischen "männlich" und "weiblich", in diesem Fall: zwischen echtem oder scheinbarem ERP-System. In der Praxis weist das darauf hin, ob ein Unternehmen eher technisch ausgerichtet ist und die Buchhaltung als Papierkram betrachtet oder ob es betriebswirtschaftlich denkt und jede Ware, und sei es auch nur ein kleines Bauteil, als Unternehmenswerte ansieht, die zusammen immerhin rund 50 Prozent der Bilanzsumme ergeben. Diese Denkweise ist ein Teil der Unternehmenskultur, die es bei jedweder Konsolidierungsüberlegung zu berücksichtigen gilt.

Viele Firmen stehen vor der Aufgabe, ein weiteres Unternehmen in ihre Gruppe einzugliedern, das über ein eigenes ERP-System verfügt. Bevor das Management hierzu die möglichen Alternativen und zugehörigen Softwarelösungen diskutiert, sollte es den Aufwand nüchtern betrachten. Migrationsaufgaben fallen ohnehin an, egal, ob die bestehende Applikation beibehalten oder deren Daten und Abläufe in die Kernanwendung der Gruppe überführt werden. Auch hier spielt die Unternehmenskultur eine große Rolle: Denn sie ist ausschlaggebend für die Qualität, die Korrektheit und Vollständigkeit, aber auch für die Vielfalt und die Granularität der Daten, die im System gespeichert sind. Und sie ist entscheidend für die Vielzahl von Prozessvarianten.

Nicht selten ist in den Firmen über die Jahre ein Wildwuchs an Programmen entstanden. Manche Unternehmen sind bereit, für jeden Kunden eine Sonderlocke zu drehen. "Organisch gewachsen" nennt man dann diese unkoordinierte, emotional begründete und (meist) unlogische Änderungen und Erweiterungen an den Applikationen. Produktionsplanungs und –steuerungssysteme (PPS) und die Warenwirtschaft beispielsweise waren bei ihrer Erfindung logisch konsistent - unlogische Abläufe wie etwa die Entnahme eines nicht in der Bestandsführung des Systems vorhandenen Materials sind unzulässig und werden zumindest mit einer Warnung quittiert. Weil der Anwender aber nicht immer logisch denkt, sondern emotional, hat er negative Bestände zugelassen. Das ist nur eine der Ursachen für die Löcher in den Daten, die durch unlogische Operationen entstanden sind. Es gibt noch viele andere Unstimmigkeiten, die durch Konsistenzbrüche in der Verarbeitung verursacht sind. Die Geschäftsdaten daraufhin zu prüfen (ein Teil der "Due Diligence"), ob und wie sie in ein anderes System überführt ("migriert") werden können, sollte die erste Aktion eines Integrationsprojekts sein.

Daten harmonisieren

Sprechende Schlüssel von der Artikelnummer bis zu den Zahlungskonditionen sind erste Ansätze für eine notwendige Normalisierung. Die daran anschließende Harmonisierung der Daten innerhalb der Gruppe ist ein langer Weg, denn hier gilt es, alte Zöpfe abzuschneiden und Ansichten zu revidieren wie: "Das haben wir schon immer so gemacht." Dieser Abschnitt zählt zu den schwierigsten auf dem Weg zu einer Konsolidierung.

Der nächste Abschnitt, die Einstellung der Prozesse (das "Customizing"), ist bei richtiger Planung eher kurz: Ein Unternehmen hat nur wenige Prozesse, zwischen 15 und 25, nicht mehr. Hinzu kommt die eine oder andere Prozessvariante, die den grundsätzlichen Ablauf nicht umkehrt. Ein Beispiel: die Lieferung einer Ware an einen Inlands- oder Auslandskunden. Die Variante besteht in der Buchung der Mehrwertsteuer. In einer Unternehmensgruppe kommen wenige Intercompany-Prozesse hinzu, gemeint ist die firmenübergreifende Abwicklung von Kundenaufträgen und die Lieferung beispielsweise von Bauteilen oder Baugruppen an ein Montagewerk.

Um zu vermeiden, dass das Customizing außer Kontrolle gerät (auch heute noch, obwohl die meisten Systeme schon mehr als zehn Jahre alt sind), empfiehlt sich eine sorgfältige Planung. Ein sehr probates Mittel ist die Dokumentation aller steuernden Parameter und Daten außerhalb des Systems in einfachen ("flachen") Tabellen. Das bringt Übersicht. Angst vor Komplexität ist unbegründet, denn nur rund 50 bis 60 Parameter haben eine steuernde Aufgabe, etwa der Kontenrahmen, die Kostenstellen, Lagerorte oder Kundengruppen.

Kultursprung statt -schock

Eine Konsolidierung der ERP-Systeme bedeutet für das Unternehmen eine Migration und steht somit einer Neueinführung um nichts nach. Ohne organisatorische Änderungen geht das kaum. Die wichtigste Aufgabe dabei ist die Schulung der Anwender, denn die sind seit Jahren auf das Altsystem fixiert. Eine neue ERP-Software bedeutet neue Oberflächen, zusätzliche oder veränderte Eingabefelder und eine unvertraute Benutzerführung.

Über die Schulung der Endnutzer bietet sich dem Management die Chance, den geplanten und erhofften Mehrwert durch die Konsolidierung zu erzielen. Die Einweisung sollte jedoch beim Verständnis für die Abläufe und für die Zusammenhänge beginnen und nicht bei den Daten im Materialstamm. Das erfordert vor allem bei den Key Usern, den Know-how-Trägern des Unternehmens, eine Orientierung an der Geschäftspolitik und damit eine Abkehr vom funktionsorientierten Denken. Auch hier ist zunächst die Unternehmensleitung gefordert, denn sie muss die Geschäftspolitik erst einmal allen kundtun. Leider gehört es zu den verbreiteten Irrtümern, ein ERP-System werde mangelnde Führungsqualitäten ersetzen oder zumindest übertünchen.

Transparente Prozesse führen eher zu dem erwarteten Kultursprung. Je besser Anwender die Zusammenhänge beispielsweise in der Logistik mit der daran gekoppelten Buchung verstehen, desto geringer sind die Reibungsverluste. Klare und schlichte Abläufe bilden eine Voraussetzung für gutes Verständnis. (fn)