Wo man auch hinschaut - aktuell geht es immer um die Digitalisierung. Sie verspricht im Gewand der Industrie 4.0 eine neue Revolution in den dann smarten Fabriken und als Internet of Things die globale Vernetzung von Autos und Häusern, Kühlschränken und Waschmaschinen. Aus dieser optimistischen Perspektive macht sie das Leben von uns allen einfacher, komfortabler, besser. Diese vielen Chancen sind die eine Seite der Medaille.

Die Digitalisierung hat aber noch eine zweite Seite. Die zeigt sich, wenn sie ihre disruptive Kraft entfaltet und bislang erfolgreiche Unternehmen und Geschäftsmodelle von heute auf morgen hinwegfegt. Der Einzelhandel in den Innenstädten weiß dank Amazon und Zalando genau, wie sich das anfühlt; Plattenlabel und Zeitungsverlage sowieso. Die Taxifahrer Deutschlands konnten sich nur rechtlich gegen Uber zur Wehr setzen. Und in München, Stuttgart und Wolfsburg blicken die Automobilmanager mit Sorge nach Kalifornien. Facebook und Google könnten sich zu finanzstarken Mitbewerbern entwickeln und in wenigen Jahren perfekte Connected Cars anbieten. Der Nachwuchsstar Tesla sorgt schon heute mit seinen Premium-E-Fahrzeugen für Aufsehen.

Vor wenigen Jahren noch haben die Verantwortlichen in vielen großen Unternehmen diesen Entwicklungen kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Zu gefestigt waren sie in ihrer Gewissheit, dass ihr Unternehmen von der Digitalisierung verschont bleibt. "Diese bequeme, sich in Sicherheit wähnende Haltung haben mittlerweile die meisten Manager aufgegeben oder besser: aufgeben müssen", sagt Jan Wehinger, Senior Manager bei der Management- und IT-Beratung MHP. Er beobachtet, dass sich nun Unternehmen aus allen Branchen beeilen, die digitale Transformation anzugehen. Allein ihnen fehlt häufig eine konkrete Idee, was das eigentlich bedeutet.

Beratungen als Ideengeber

Dieses "Wollen, aber nicht können" wirkt sich auch auf Consulting-Unternehmen wie MHP aus - und damit auch auf Berater und ihre Arbeit. Deren Aufgabe bestand bislang vor allem darin, innerhalb eines bekannten und fixen Geschäftsmodells der Kunden an den richtigen Rädchen zu drehen, um so für Optimierungen zu sorgen: für perfekt ausgelastete Maschinen und Anlagen, für eine vollständig transparente Supply Chain, für eine IT-Landschaft, die alle fachlichen Anforderungen erfüllt, nicht überdimensioniert, aber zukunftsfähig ist. Dafür führten sie Wertstrom- und Fit-Gap-Analysen durch, stellten Benchmark-Vergleiche an und übertrugen Best Practices auf die jeweilige Situation. Das alles entlang erprobter Vorgehensmodelle.

Wehinger: "Als Berater hatten wir einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung. Den konnten wir nutzen, um Unternehmen in einem bekannten Rahmen mit bekannten Ansätzen weiterzuhelfen. Und dabei gab uns unser Erfolg Recht. Natürlich wird diese Art der Beratung auch künftig eine wichtige Rolle spielen. Mit der Digitalisierung hat sich der Bedarf der Unternehmen allerdings stark erweitert und verändert: Es geht nun darum, Ideen für neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und diese mithilfe neuer Ansätze zu etablieren."

Ein Beispiel: Mithilfe von vernetzten Technologien lassen sich schon heute verschiedene Formen des automatischen Fahrens verwirklichen - viele Möglichkeiten werden in den nächsten Jahren hinzukommen. Allerdings ist es kostenintensiv, die Fahrzeuge entsprechend auszustatten. Die Hersteller stehen damit vor der Frage, ob sie die erforderlichen Verkaufspreise am Markt durchsetzen können. MHP hat hierfür bereits im Jahr 2014 ein neues Geschäftsmodell durchdacht und durchgerechnet. Dabei erfolgt die Abrechnung der Features für das automatische Fahren nicht einmalig beim Verkauf. Stattdessen werden in einem Pay-per-Use-Modell die Kilometer in Rechnung gestellt, die wirklich mit der Extra-Technologie zurückgelegt wurden. Der Fahrer muss sich also situativ für oder gegen die Features entscheiden können, der Hersteller muss über die tatsächliche Nutzung informiert werden.

Kreativität ist Schlüsselkompetenz

"Ausschließlich mit Lösungen aus dem Berater-Methodenkasten kommen wir bei solchen neuen Herausforderungen nicht ans Ziel. Es geht darum, gemeinsam mit den Unternehmen auf eine Entdeckungsreise zu gehen und zu erkunden, was in der neuen Welt möglich ist. Wir Berater haben den Mut, uns auf den Weg zu machen.", sagt Wehinger. Die Schlüsselkompetenz dafür ist Kreativität. Es braucht kreative Menschen, die auf andere Art und Weise nach neuen Ideen und Lösungen suchen. Das klingt erstmal nicht danach, als seien die herkömmlichen Beratungen dafür heute schon ideal vorbereitet. Und tatsächlich ist MHP aus diesem Grund gerade dabei, sich ein Stück weit selbst zu transformieren. Das betrifft zunächst die Menschen, die als Berater eingestellt werden.

Während sich das Recruiting bislang vor allem auf Wirtschaftswissenschaftler, Informatiker und Ingenieure fokussierte, sitzen nun immer häufiger auch Absolventen mit einem anderen Hintergrund in den Bewerbungsgesprächen. Sarah Böning ist als Managing Professional verantwortlich für den Bereich Recruiting bei MHP: "Für uns sind heute Kandidaten interessant, deren Lebenslauf auf ein hohes Maß an Neugierde hinweist und die gerne über die Grenzen ihrer Disziplin hinweg schauen. Der Abschluss alleine ist nicht entscheidend. Eine hohe Affinität zu Technologien halte ich dagegen für einen zentralen Punkt." Und so finden sich heute unter den Kollegen auch Mathematiker und Physiker, Spiele-Programmierer und UX-Designer oder Studenten mit einem Design-Thinking-Background.

Diese finden sich mit den "klassischen" Beratern in interdisziplinären Teams zusammen, um gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten. "Für uns hat das zwei Vorteile", sagt Wehinger. "Erstens stellen wir so sicher, dass wir von Anfang an einen Experten für jeden Aspekt des Projekts mit an Bord haben. Bei jedem Digitalisierungsvorhaben geht es zum Beispiel früher oder später um die Schnittstelle zum Kunden. Menschen, die sich mit dem Thema User Experience auskennen, sind da unverzichtbar. Und zweitens führt der Mix von Personen mit unterschiedlichem Background dazu, dass Situationen aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. So entstehen einfach bessere Ideen und Konzepte."

Keine Utopien, sondern realisierbare Visionen

Bei MHP differenzieren sich aber nicht nur die Profile der Berater stetig aus. Auch bei den eingesetzten Methoden und Modellen kommen neue Ansätze hinzu. Diese sollen - kurz gesagt - den kreativen Prozess stimulieren, gleichzeitig aber auch systematisieren. Schließlich braucht es am Ende keine Utopien, sondern realisierbare Visionen. Startpunkt ist dabei in der Regel die Frage, wie das Feld, in dem sich das betroffene Unternehmen bewegt, in 20 Jahren aussehen wird - und vor allem: wie die Digitalisierung den Wandel gestaltet.

Um das zu beantworten, werden in Workshops alle möglichen Szenarien formuliert. Beispiel Automobilhersteller: Ein für sie relevantes Szenario könnte etwa davon ausgehen, dass der Individualverkehr im Jahr 2035 drastisch abgenommen hat - vor allem in den Ballungsräumen. Die Menschen organisieren ihre Mobilität nach Bedarf und nutzen verschiedene Verkehrsmittel. Das zentrale Werkzeug dafür sind digitale Endgeräte. "Wichtig ist in dieser ersten Phase, nicht nur die naheliegenden Szenarien zu identifizieren, sondern auch abseitigere Annahmen - wir nennen diese Wildcards - zu formulieren", so Wehinger.

Denn "aussortiert" wird in den folgenden Schritten noch ausreichend. So fallen nicht nur sukzessive die Szenarien weg, deren Eintrittswahrscheinlichkeit die Projektbeteiligten als gering einschätzen. Es wird auch geprüft, inwieweit das jeweilige Unternehmen in einem bestimmten Szenario einen Platz für sich findet, welche Stärken es dort einbringen kann. Von hier aus lassen sich dann die ersten neuen Geschäftsmodelle entwickeln. VW, BMW und Co. müssen sich in 20 Jahren also nicht mehr unbedingt als Pkw-Hersteller verstehen, sondern als Mobilitätsdienstleiter. Umsatz generieren sie dann nicht mehr durch den Verkauf von Autos, sondern durch die Bereitstellung und Vermittlung von Verkehrsmitteln. Die Car-Sharing-Flotten der großen Marken weisen schon diese Richtung.

Wehinger: "Auch wenn das Vorgehen einem klaren Plan folgt: Überzeugende Ideen entstehen nicht einfach so am Freitagnachmittag in der geblockten Zeit zwischen 14 und 16 Uhr am Schreibtisch. Wir benötigen eine andere Flexibilität, anderen Freiraum und eventuell auch eine andere Umgebung." Wie so etwas aussehen kann, machen die kalifornischen Digital-Größen vor. In den riesigen Unternehmenszentralen verschwimmt für die Mitarbeiter die Grenze zwischen Work und Life zusehends. "Eine Beachvolleyball-Anlage oder einen von Mitarbeitern bestellten Kräutergarten wie bei Google wird es bei uns wohl in absehbarer Zeit eher nicht geben", sagt Recruiting-Spezialistin Böning. "Aber wir sind auf dem Weg, die traditionellen Arbeitsstrukturen an die neuen Anforderungen anzupassen. MHP wird sich auch als Arbeitgeber auf die Digitalisierung vorbereiten und sich kreativ mit der Zeit wandeln und weiterentwickeln."