Realistische Kostenzuweisungen sind ein komplexer Vorgang
Hinzu kommt, dass sich die Ausgaben oft durchs ganze Unternehmen ziehen. "Zu sagen, welcher Unternehmensbereich oder Geschäftsprozess bestimmte Kosten tatsächlich verursachen, ist ein relativ komplexer Vorgang", meint auch Kreher. Zudem finden sich IT-relevante Finanz- und Kosteninformationen neben der IT-Abteilung etwa in der Finanzbuchhaltung in Form von Abschreibungen oder in der Personalabteilung als Arbeitskosten wieder.
Die beiden Autoren Walter Ruf und Thomas Fittkau haben in ihrem 2008 im Oldenbourg-Verlag erschienenen Buch Ganzheitliches IT-Projektmanagement die tatsächlichen Kosten von IT-Projekten aufgelistet. Neben dem größten Posten, den Personalkosten, führen sie auch Ausgaben etwa für Reisen, Weiterbildung, Investitionen, Outsourcing oder Verbrauchsmaterialien auf. Ruf und Fittkau plädieren daher bei der Berechnung von IT-Projektkosten für eine "ganzheitliche Orientierung".
Immerhin handele es sich bei "dem Produktionsfaktor Information (...) um eine Querschnittsfunktion, von der fast alle Arbeitsplätze tangiert werden". Wer einen "nachhaltigen Erfolg durch den Einsatz von IT-Systemen" wolle, so die Autoren weiter, müsse das "in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie gestalten und im Hinblick auf die Geschäftsprozesse entwickeln". Zu einer ganzheitlichen Ausrichtung gehöre schließlich, "dass berechtigte Interessen aus allen Bereichen, mit denen ein Informationsaustausch besteht (Kunden, Zulieferer Umwelt, Mitarbeiter usw.), berücksichtigt werden".
Die fünf Vorteile von ITFM
Die Marktforscher von IDC haben in einer Studie über "IT Project and Portfolio Management" fünf Vorteile von IT-Financial-Management-Lösungen ausgemacht, wie CFOworld.de schreibt:
1. Kapitalisierungsvorteile
Anwender berichten, die Software-Funktionalitäten habe sie in die Lage versetzt, sämtliche mit einem Projekt verbundenen Kosten komplett nachzuverfolgen. Der IT-Abteilung gelingt die gründliche Kapitalisierung deutlich besser als mit traditionellen Projektmanagement-Tools. Entwicklungskosten werden umfassender abgebildet und lassen sich auch nach mehrjähriger Amortisierungsphase noch wieder erkennen.
2. Reduzierung des IT-Umlaufvermögens
Durch erhöhte Effizienz gelingt es, den finanziellen Aufwand für die IT-Projekte zu senken. Überflüssige Kostenposten lassen sich eliminieren.
3. Wissen ersetzt Schätzungen
Die Projektkosten können realistischer geplant werden, die Firmen müssen sich nicht mehr auf vage Schätzungen verlassen. In der Kalkulation lässt sich auf dieser Grundlage sogar auf die Risikomarge von 20 bis 30 Prozent verzichten, die üblicherweise bei IT-Projekten veranschlagt werden muss.
4. Geringerer Compliance-Aufwand
Die systematische Aufbereitung der Informationen vereinfacht Audits und senkt die Kosten auch an dieser Stelle. Aber nicht nur das: Die Anwender berichten, dass die Kontrolleure bei ihnen auch seltener anklopfen, wenn sie den Einsatz von IT- Financial-Management-Lösungen bemerkt haben. Sie vertrauen dann darauf, dass die benötigten Informationen im Zweifel schnell und kompetent bereitgestellt werden können und schauen seltener nach dem Rechten
5. Gesunkene Outsourcing-Kosten
Diese resultieren aus dem vereinfachten Datenzugriff für externe Provider, die mit Projekten beauftragt werden. Die Service-Anbieter haben so einen besseren Überblick über das Projekt-Portfolio und können auf dieser Grundlage oft auf Eilbestellungen und andere aufwändige Leistungen verzichten.
Mehrdimensionale Kostenmodelle
Auch HP-Berater Kreher plädiert für mehrdimensionale Berechnungsmodelle, die alle Kosten der IT berücksichtigen. Für ihn bestehen solche Rechnungen vor allem aus zwei großen Blöcken: aus der geleisteten Arbeit und den physischen Komponenten. "Die Arbeit ist der bei weitem größte Posten. Noch immer speisen sich die IT-Kosten bei Aufbau und Wartung der Infrastruktur sowie bei IT-Projekten zum größten Teil aus menschlicher Arbeit", so Kreher. Zu den physischen Assets gehören für ihn die Hard- und Softwarekomponenten mit Lizenz- und Wartungskosten, aber auch Aufwendungen für "Housing and Heating", also für Räumlichkeiten und Klimaanlage.
Kreher zufolge ist das Ermitteln dieser relativ überschaubaren Posten allerdings nur der Einstieg in die komplexe Kostenrechnung. "Damit befinden wir uns noch in einem niedrigen Detaillierungsgrad. Bei diesen Berechnungen sprechen wir überhaupt noch nicht von den Services, die die IT-Abteilung bereitstellt", so der HP-Experte. Aber die Übersicht über die Kosten für Arbeit und Komponenten sei wichtig für den nächsten Schritt, skizziert der HP-Experte sein Modell. "Dann aggregieren wir die Kosten auf Prozesse, Services oder Projekte. Erst dann lässt sich auswerten, was einzelne Business-Services oder IT-Prozesse in den Fachabteilungen tatsächlich kosten." Zudem sei es nun auch möglich, den Wertbeitrag einzelner Services oder Prozesse zu messen, weil man die ihnen zugrunde liegenden Komponenten genau benennen und berechnen könne.
Im Prinzip kann jedes Unternehmen diese Berechnungen anstellen: "Grundsätzlich sind die dafür nötigen Daten schon vorhanden", so Kreher - allerdings in der Regel noch nicht zusammengeführt, sondern in unterschiedlichen Aggregationsebenen oder Abteilungen eines Unternehmens beheimatet. "Die Einkaufsabteilung verwaltet zum Beispiel die Lizenzen, das Facility Management kümmert sich um die Raum- und Energiekosten, die Personalausgaben liegen in der HR-Abteilung". Wozu so ein Wildwuchs führen kann, hat Kreher erst vor kurzem erlebt: "Der CIO eines mittelständischen Unternehmens hat mir allen Ernstes gesagt, dass er überhaupt keine Personalkosten in seiner IT-Abteilung habe. Stattdessen setze er in der Bilanz einen Pauschalpreis von einem Euro pro Mitarbeiter ein." Da dürfte es tatsächlich unmöglich sein, die tatsächlichen IT-Kosten sauber zu definieren...