Der Anspruch der Integration von Auftragsplanung bis Auftragsabwicklung, der mit den Systembausteinen MRPS (Management Resources Planning System), OPT (Optimized Production Technology) und JIT (Just in Time) erhoben wird, erfährt aus logistischer Sicht eine begriffliche Erweiterung im Sinne von der Beherrschung betrieblicher und überbetrieblicher Gesamtkomplexe, dem Abgleich zwischen technologischer und organisatorischer Entwicklung und der Gestaltung optimaler Strategien, nicht nur für gegebene Verhältnisse, sondern Optimierung der Ausgangssituation.

Die Rahmenbedingungen für Produktionsunternehmen sind in den letzten Jahren erheblich schwieriger und zugleich chancenreicher geworden.

So steht steigenden Forderungen von der Marktseite ein verstärkter

Kostendruck aus dem Unternehmen entgegen. Auch wird der Erfolg eines Unternehmens nicht so sehr durch den Umsatz als vielmehr durch die Kosten bestimmt.

In zahlreichen Konkurrenzunternehmen in den USA und Japan reagiert man täglich. mit dem Personal auf das Produktionsprogramm. Der soziale Standard bei uns zwingt dazu, mit dem Produktionsprogramm auf die tägliche Personalsituation zu reagieren.

Das Planen und Entscheiden in Zusammenhängen und die Mobilität bei der Prüfung des eigenen Standpunktes sind Forderungen an verstärkt unternehmerisch denkende Mitarbeiter.

Genaue Analysen der Erfolgsmeldungen japanischer Unternehmungen zeigen zudem, daß nicht einzelne auf die soziokulturelle Situation abgestimmte Methoden (zum Beispiel Kanban) Ursachen für rasante Effizienzverbesserungen sind, sondern daß diese Modelle die Folge umfassender organisatorischer, betriebswirtschaftlicher und technologischer Automation und Synchronisation sind.

Die Fähigkeit zur Abstimmung von Leistungen im unternehmensbezogenen Verbund, also die Perfektion nach Maß, muß verbrauchsgesteuerte Systematiken der Planung und Steuerung besonders im Bereich des Produktions-Managements wirkungsvoll ergänzen.

Hinter diesen einzelnen Beispielen steht als Ziel und Chance die Wettbewerbsfähigkeit, die einfach betrachtet die Komponenten Flexibilität, Produktivität, Qualität und Marktbewußtsein umfaßt.

In Zukunft ist es mehr denn je erforderlich, Flexibilität, also Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit als Hauptkriterien für die Güte betrieblicher Planungs-,

Steuerungs- und Kontrollsysteme zu betrachten. Die notwendige Erhöhung der Flexibilität kann heute praktisch nur in geringem Maße durch Beschleunigung traditioneller und konventioneller Techniken erfolgen, aber um so mehr durch einen Methodensprung in Richtung Gesamtkonzepte erreicht werden. Dazu bedarf es grundlegender und tiefgreifender Änderungen in der betrieblichen Denkhaltung! Die Bausteine logistischer Systemkonzepte wie MRPS, OPT und JIT stellen dabei besonders wertvolle Hilfsmittel dar.

Der Zwang und die Möglichkeit, die Reaktionszeit des Betriebes unter die der Konkurrenz zu drücken, Rationalisierung im Informationsfluß und Materialfluß freizulegen und die anhaltenden ungünstigen wirtschaftlichen Restriktionen wie steigende Personalkosten, Verkürzung der Arbeitszeit, ungenügendes Fachpersonal, hohes Zinsniveau, steigende Umweltschutzauflagen, Rohstoffpreisentwicklung, dynamische Änderung der Nachfragestruktur und abnehmende Vorhersagbarkeit von Ereignissen zu meistern erlauben, von den bisherigen traditionellen Auffassungen der Unternehmensführung und Betriebsorganisation in der "Vergangenheit" zu sprechen.

Aber die besten Bausteine für systematische und schnelle Planung und Steuerung im betrieblichen Gesamtzusammenhang sind nur so gut wie die Mitarbeiter, die diese Modelle warten und bedienen! Gerade die Integrationsbemühungen durch logistische Systemkonzepte oder Unternehmensplanungsmethoden hängen besonders von dem Verständnis und der Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern ab. Das Personal, speziell im Produktionsbereich vieler Unternehmen, wurde bisher durch formal perfekte Organisationsformen im Handlungsspielraum bis zur geistigen Untätigkeit eingeengt. Die Produktionsphilosophien und Fertigungsstrategien, die insbesondere die Entwicklung der JIT-Modelle begünstigten, führten zu einem vollkommen neuen Selbstverständnis.

Die konventionellen Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssysteme zeichneten sich im allgemeinen durch ein detailliertes periodisches Planen der auftragsbezogenen Einzelheiten aus. Terminjäger, Leitstand oder gegebenenfalls

EDV-Unterstützung waren die Hilfsmittel, um mit viel Aufwand das Geplante abzuwickeln. Alle zwischen der Planungs- und Durchführungsphase auftretenden Änderungen - die Planungsperioden umfaßten meist längere Zeiträume - wurden, gemessen am idealen Plan, als Störungen empfunden, nach Möglichkeit unterdrückt oder in Form von Sonderaktionen durchgesetzt. Die jeweils betroffenen Ausführenden waren selten in der Lage, das Tagesgeschäft bestimmende Hin und Her verstehen zu können. Eigeninitiativen waren in der Werkstatt früher oft nicht erwünscht.

Lag früher die Schwäche dieser Systeme in der ungenutzten Reserve der Leistungspotentiale am Arbeitsplatz, so erhält der Mitarbeiter den neuen Produktionsphilosophien entsprechend einen wesentlich größeren, motivierenden Freiraum für Entscheidungen. Durch verbrauchsorientierte Dispositions- und Steuerungsprinzipien produziert er in der Regel nur den tatsächlichen Bedarf in einem vorgegebenen kurzen Zeitraum. Der Umdenkungsprozeß muß bis auf die operativen Mitarbeiterebenen durchgezogen werden, damit Widerstände, gerade in bezug auf das herkömmliche Sicherheitsdenken, durch entsprechende Überzeugung abgebaut werden können. Sind erste Erfolge mit den neuen Systemkonzepten und Produktionsmodellen erreicht, wächst das Vertrauen bis zur Begeisterung. Gelingt es mit flankierenden Maßnahmen, wie beispielsweise Rüstzeitminimierung, Qualitätsoptimierung oder Synchronisation der Abläufe, die Steuerungsmethoden effizient zum Tragen kommen zu lassen, dann ergeben sich die entsprechenden Synergieeffekte, und das Logistikziel kann gemeinsam vertreten werden.

Bei der Gestaltung bisheriger Einzelsysteme im Bereich des Produktionsmanagements lag stets das Denkschema einer vertikalen Gliederung der Unternehmensfunktionen zugrunde. Die zwangsläufige Folge dieser funktionsbezogenen Kompetenz in arbeitsteiligen, isolierten Bereichen sind die daraus entstandenen verwendungsbezogenen Insellösungen und Suboptima. Die vielschichtigen Schnittstellenprobleme werden erst dadurch offensichtlich, da alternative Ansatzpunkte zur Integration und Synchronisation produktionsfaktorbezogene Kompetenzen, also durchlauforientierte und produktbezogene Problemlösungen als besonders wirkungsvoll erscheinen lassen.

Die Integration aller Teilaufgaben zur Planung, Steuerung und Überwachung der Produktion in einem Gesamtsystem wird immer dringlicher, da sich die Rationalisierungsschwerpunkte immer stärker von den technologischen zu den organisatorischen und informatorischen Bereichen verlagern. Die rasante Steigerung der Leistungsfähigkeit von EDV-Komponenten bei sinkendem Preis/Leistungs-Verhältnis schafft immer bessere Voraussetzungen zur Realisierung logistischer Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.

Das Ziel dieser weiteren Entwicklung der Unterstützungssysteme für das Produktionsmanagement darf sich auf keinen Fall in der Abstimmung und Einbeziehung bisher aufgrund der gewachsenen Organisation getrennten Aufgabengebiete erschöpfen, sondern muß aus einer grundlegenden logistischen Neugliederung abgeleitet werden. Zukünftige Erfolgschancen besitzen diese Informations- und Steuerungssysteme, die nicht mehr verwendungs-, sondern ereignisorientiert erfolgen, das heißt, alle ein Ereignis (Auftrag, Kalkulationsproblem) kennzeichnenden Daten werden einmalig und zeitnah erfaßt und erst nach Plausibilitätsprüfung gespeichert.

Da sich entsprechend der Überbrückungsfunktion der Logistik auch der Funktionsinhalt von der Planung, Steuerung und Kontrolle des Materialflusses zu einer strategischen Koordinationsfunktion von den Lieferanten über Forschung und

Entwicklung bis zur Verteilung der Produkte an den Kunden entwickelt hat, ergeben sich auch für die Aufgaben des Informationsflusses entsprechende Überbrückungs- und Koordinationsleistungen. Der Weg führt also von einer "Datenwirtschaft" zu einer Informationswirtschaft mit schwerpunktmäßiger Zuordnung zum Produktionsbereich, aber mit entsprechender Ausrichtung auf die gesamte logistische Kette. Aufgrund der dadurch entstehenden flußbezogenen Aufgabendefinition wird nicht nur der Funktionsumfang erweitert, sondern es werden auch zwangsläufig die Grenzen zwischen den Einsatz- beziehungsweise Verwendungsbereichen sowie die isolierten Zuordnungen zu Bereichen im Unternehmen aufgehoben.

Daraus resultiert eine quantitative, aber auch eine qualitative Erweiterung der Produktionsmanagement-Modelle in Richtung integrierte Auftragssteuerung und Produktionslenkung mit der möglichst gleichzeitigen Verarbeitung von Entscheidungsgrößen aller unternehmerischer Ressourcen. Die strategisch bis operativ ausgerichteten Modelle und Konzepte MRPS, OPT und JIT dienen der Planung, Steuerung und Kontrolle in diesem Sinne. Alle drei Bausteine stellen gemeinsam die traditionellen sieben Thesen des industriellen Geschehens in Frage und geben aus unterschiedlichem

Blickwinkel die gleichen Antworten!

Die Systembausteine zur Gesamtkostenoptimierung und integrierten Auftragssteuerung

MRPS

Integrale Auftragssteuerung entlang der gesamten Logistikkette

Die Planungs- und Steuerungsaktivitäten beziehen sich bei diesem System auf alle betrieblichen Ressources (Mensch, Material, Maschine, Money) in Form einer Modellhierarchie, die längerfristige Strategien, mittelfristig-dispositive Aufgaben und die Realisierung im operativen Bereich umfassen.

OPT

Zusammenfassung von Software-Modulen zur Führung und Lenkung der Produktion

Dieses System beinhaltet sowohl Aspekte einer übergeordneten Produktionsphilosophie als auch die entsprechenden praktischen Hilfsmittel zur Planung, Steuerung und Umsetzung der optimierten Ziele.

JIT

Gesamtansatz zur Steigerung der Effizienz des unternehmerischen und betrieblichen Geschehens JIT-Modelle, die insbesondere den Hintergrund der Kanban-Methoden beschreiben, sind Systeme, die nach dem Gesichtspunkt der lagerlosen Fertigung, der Losgröße 1, der "total quality" und der ausschließlichen Marktorientierung gestaltet sind.

These 1

Die weitere Verbesserung der spezifischen Einzelleistungen bewirkt eine Erhöhung der Gesamtleistung!

Die Praxis zeigt:

Die Gesamtleistung einer logistischen Kette in der Überbrückung der Märkte wird durch die niedrigste Einzelleistung bestimmt!

These 2

Je niedriger die Einzelkosten sind, um so wirtschaftlicher die Fertigung und desto niedriger die Gesamtkosten!

Die Praxis zeigt:

Das klassische Rationalisierungsbeispiel - Senkung der Einzelkosten (spezifische Stückkosten) - führt zu einer Disharmonie im Ablauf, zu einer Erhöhung der Gemeinkosten und zu einer negativen Beeinflussung der Gesamtkosten!

These 3

Je höher das Angebot an Informationen und Daten ist, um so besser ist die Qualität der Entscheidungen!

Die Praxis zeigt:

Trotz Datenflut herrscht ein Mangel an qualifizierten Informationen! Die Datenflut erzeugt jedoch das subjektive Gefühl des Informiertseins und führt zu immer schlechterer Entscheidungsqualität !

These 4

Jedes Problem, so auch Termine, Durchlaufzeiten, Bestände, Service und Kosten, ist durch ein entsprechend hohes Maß an formaler Organisation und Kontrolle in den Griff zu bekommen!

Die Praxis zeigt:

Der Mensch ist größer als die Organisation! Eine Verschärfung der Kontrolle als alleinige Maßnahme bewirkt verstärktes Sicherheits- und Alibi-Denken im kontrollierten Bereich!

These 5

Jedes Problem ist durch EDV-Einsatz lösbar! Je höher die DV-Durchdringung, desto niedriger ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern, Störungen und falschen Entscheidungen!

Die Praxis zeigt:

Trotz hoher EDV-Durchdringung zeigen sich logistische Mängel:

- hohe Bestände in der Fertigung und im Lager,

- unterschiedliche und zu lange Durchlaufzeiten,

- unterschiedliche Lieferzeiten und unklare Service-Anforderungen.

These 6

Mit zunehmender Nähe zur operativen Ebene sinkt die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter! Daher müssen die Freizäume entsprechend reduziert werden und alle Tätigkeiten genau vorgegeben werden!

Die Praxis zeigt:

Mißtrauen und Reduzierung der Freiräume bewirken Interesselosigkeit, geistige Verabschiedung des Mitarbeiters und innere Kündigung! Ein schnellerer Datenfluß bewirkt nicht, daß Tätigkeiten vom Mitarbeiter schneller ausgeführt werden!

These 7

Jede organisatorische Festlegung ist grundsätzlich richtig und sinnvoll! Daher haben sich Problemlösungen auch im Bereich der Logistik immer an die vorhandenen Strukturen anzupassen!

Die Praxis zeigt:

Eine schnelle Problemlösung und Auftragsbearbeitung (Aufgabenerledigung) ist immer mit einer bereichsübergreifenden, informellen Kommunikation (Matrix) verbunden! Starre organisatorische Festlegungen bewirken eine Betonung der Bereichsegoismen und partielle Lösungen bei einzelnen Entscheidungen!

Das Geheimnis der Erfolge japanischer Logistik-Konzepte ist eine tiefgreifende und von allen Mitarbeitern getragene Synchronisation aller internen und externen Stufen einer logistischen Kette.

Marktführerschaft und Wettbewerbsvorteil heißt Eingehen auf Kundenwünsche und die gewünschte gute Qualität entsprechend rasch liefern. Ein logistisches Gesamtkonzept, das durch MRPS, OPT und JIT getragen wird, kann im Unterschied zu fernöstlichen Auffassungen nur dann sinnvoll wirtschaftlich arbeiten, wenn damit der logistische Gesamtaufwand bei allen Beteiligten des Fertigungsverbundes verringert und angepaßt wird.

Durch eine Gestaltung des direkten Informationsaustausches und nicht eines ungeordneten Datenaustausches werden sich die geforderten schnellen und gezielten Reaktionen in den Arbeits- und Fertigungsstationen realisieren lassen.

- Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort!

- Die richtige Organisation zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort!

- Von Organisation und Datenverarbeitung zu "Organisations- und Informationsgestaltung"!

Das sind die Ziele, die zur Beherrschung konkurrierender Sachverhalte im Unternehmen führen. Was die Mitarbeiter in den Unternehmen brauchen, sind "Werkzeuge", die einfach in der Bedienung und umfassend in der Darstellung der Auswirkungen zu treffender Entscheidungen sind. Für die Bewältigung dieser Probleme bieten die genannten Bausteine sowohl von der Konzeption als auch vom Instrumentarium gute Realisierungshilfen.

Als informationstechnischer Rahmen für effiziente Gesamtlösungen der Logistik und des Produktionsmanagements können aus der bisherigen Sicht der Entwicklung fünf Zielvorstellungen nach dem Integrationsgrad formuliert werden:

Zielvorstellung 1

Organisatorische Verknüpfung getrennter Verantwortungsbereiche

Diese erste Stufe stellt eine einfache formalorganisatorische Verbindung von Einzellösungen entlang der logistischen Kette dar:

Auftragsbearbeitung, Kalkulation

Konstruktion

Disposition/Bestellung

Produktionsplanung und Fertigungssteuerung

Distribution und Tourenplanung

Fakturierung

Zielvorstellung 2

Zusammenführung getrennter Systeme durch PC-Lösungen

Das nächste Niveau einer Auftragssteuerung ist der Integrationsansatz einer gleichzeitigen Zugriffsmöglichkeit auf verschiedene Einzelsysteme durch eine "PC-Ebene".

Zielvorstellung 3

Integrationsmöglichkeit durch definierten File-Transfer

Die dritte Stufe, die ebenfalls in der Praxis bereits realisiert ist, stellt eine Kopplung von genau definierten getrennten Systemen mit Hilfe von Dateischnittstellen dar.

Zielvorstellung 4

Integration durch ein unternehmensweites Datenbankkonzept mit der Möglichkeit der Anbindung von Lieferanten

Diese Form einer hochorganisierten Auftragssteuerung ist realisierbar durch Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis für alle beteiligten Teilsysteme.

Zielvorstellung 5

Strategische Integration über alle Phasen des logistischen Ablaufgeschehens (CIL)

Diese Zukunftsvision verheißt die Möglichkeit, daß alle Systeme sowohl ein gemeinsames Datenbankkonzept und gemeinsame Datenbasen als auch miteinander gekoppelte Anwendungssysteme besitzen. Diese Erweiterung des CIM-Konzeptes auf die Logistikkette könnte bedeuten, daß beispielsweise im Rahmen einer Dispositions- oder Kalkulationsoperation im Bereich der Angebotskalkulation Rechenmodelle aus dem CAD-Teil oder dem PPS-Teil eingespielt werden.

Die Flexibilität eines Unternehmens hängt von der Qualität und Effizienz der Auftragssteuerung und Produktionslenkung und der Umsetzungsmöglichkeit im operativen Bereich ab. Auch hoch entwickelte Planungs- und Steuerungsysteme können die Unsicherheit betrieblicher Entscheidungen nicht beseitigen. Je weiter die Produktionstermine an die Kundentermine angenähert werden können (kleine Durchlaufzeiten), um so erfolgreicher ist die Bearbeitung.

Dr. Herbert Bäck ist wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Leoben, Österreich. Der Beitrag basiert auf einer Rede anläßlich der Jahrestagung 1985 der GF + M, Gesellschaft für Fertigungssteuerung und Materialwirtschaft e. V. in Heidelberg.

Konkurrierende Sachverhalte im Betriebsleben

Lieferservice Lagerbestände

Höhere Produktivität kleinere Losgrößen

Optimierung des Flusses gewachsenes Layout

Einsatz neuer Planungstechniken Qualifikation der Mitarbeiter

Flexible Anpassung an Beharrungsstreben und

Erfordernisse Besitzstandswahrung