Nichts sehen, nichts hören, nichts tun: Stehen Konflikte ins Haus, greifen Mitarbeiter in IT-Projekten gerne zu Vermeidungsstrategien. "Es gibt immer etwas Wichtigeres zu tun, als sich mit genervten oder verärgerten Kollegen auseinander zu setzen", fasst die Unternehmensberaterin Sabine Siegl eine weit verbreitete Haltung zusammen.
"Solange die Branche erfolgsverwöhnt war, waren die schädlichen Auswirkungen mangelhafter Konfliktkompetenz nicht so spürbar. Doch das hat sich aufgrund der knapperen Geld- und Personalressourcen stark verändert", berichtet der Informatiker Uwe Jonsson. Der langjährige Projekt-Manager und Mitbegründer der Kölner Softwarefirma Primosys GmbH hat beobachtet: "Schlechtes Konflikt-Management hemmt die Produktivität in der Softwareentwicklung und lässt die Kosten in die Höhe schnellen. Vor lauter Sparen übersehen die Verantwortlichen, dass sich dies auf Dauer negativ auf die Qualität und den Ertrag auswirkt."
Dass Projekte immer konfliktträchtiger werden, liegt am wachsenden Arbeitsdruck. Unternehmen verbessern ihre Produktionsabläufe, Vertriebswege und Geschäftsprozesse - nur nicht das Miteinander ihrer Mitarbeiter. Die Folgen der schon mit Stolz zelebrierten Ignoranz gegenüber zwischenmenschlichen Problemen: Projekte werden mit erheblicher Verzögerung abgeschlossen oder teuer nachgebessert. "Fünf von sechs IT-Projekten erreichen ihr Ziel nicht wie ursprünglich geplant", berichtet der Stuttgarter IT-Sachverständige Albrecht Zimmermann. Für den Mitbegründer der "Initiative IT-Mediation" sind primär ungelöste Konflikte in den Projektteams, die zu Arbeitsverweigerung, hohen Krankenständen und Sabotage führen, der Auslöser dafür.
"Wenn Projekte zu scheitern drohen, kann ein unbeteiligter Dritter helfen, eine konstruktive Lösung zu finden", erklärt Ariane Brena vom Bundesverband Mediation e.V. in Kassel die Rolle von Mediatoren. "Als Externe kann ich es mir erlauben, die Fronten auch mal aufeinander prallen zu lassen und die Probleme beim Namen zu nennen", schildert Stefanie Arnold, Leiterin Change-Management bei der Unternehmensberatung Capgemini Deutschland, einen der Vorzüge von Mediatoren. Doch sowohl Brena als auch Arnold warnen vor falschen Erwartungen: "Mediatoren sind nicht die Retter, die den zerstrittenen Parteien die perfekte Lösung auf dem Tablett servieren. Vielmehr moderieren sie den Schlichtungsprozess nach einem strukturierten Verfahren und versetzen die Konfliktparteien in die Lage, eine Lösung zu finden."
Zeit wird ein immer knapperes Gut, ebenso die Personal- und Projektmittel. Das verursacht Dauerstress, steigert das Konkurrenzverhalten und führt zu einem aggressiveren Umgangston.
Der Sparzwang hat ferner zur Folge, dass Arbeitsabläufe zunehmend formalisiert und hierarchisiert werden. So kommt es seltener zu guten informellen Lösungen. Die bisher bei IT-Projekten übliche Gruppenarbeit und Einteilung in Profit-Center wird abgebaut. Stattdessen erhalten extern eingekaufte IT-Fachleute ihre Vorgaben von verschiedenen Abteilungen - meistens in Form von seitenlangen Dokumenten. Die Kommunikation wird auf ein Minimum reduziert. Das produziert oft Missverständnisse.
Das Problem wird noch dadurch verschärft, dass die Projektteams ihre Aufgaben immer schneller erledigen müssen: "So kann kein Vertrauen aufgebaut werden. Die Identifikation mit den Projekten stellt sich nicht ein. Das war früher das Erfolgsgeheimnis: dass man als eingeschworene Gemeinschaft das Beste aus sich rausholte", berichtet Peter Schulte**, der als IT-Projektleiter bei einem großen Energiekonzern arbeitet.
Auch die zunehmende Standardisierung von Geschäftsprozessen und Softwareprodukten erhöht den Druck. Die großen Unternehmen gehen dazu über, ihre IT an den in- und ausländischen Standorten zu vereinheitlichen. "Das senkt zunächst die Kosten, erzeugt aber neue Konfliktherde", wie Arnold beobachtet hat. Denn plötzlich werden damit den Niederlassungen Geschäftsprozesse oktroyiert, die ihre bewährte Kundenpflege und eingespielte Vertriebsabläufe außer Acht lassen. Die Folge: Die Verantwortlichen vor Ort boykottieren den von oben verordneten Lösungsweg.
Die Globalisierung produziert Konflikte in multinationalen Projektteams. "Kulturelle Unterschiede sind häufig Ursache für Missverständnisse. Oft könnte man ihnen vorbeugen, indem man die Mitarbeiter entsprechend vorbereiten würde", weiß Siegl aus ihrer Beratungstätigkeit. Doch wenn vorher das Notwendige nicht gesagt wird, kann auch später kein Vertrauensverhältnis entstehen. E-Mail-Kontakte reichen nicht aus.
Führungskräfte schrauben die Ansprüche immer höher: "Es werden ganz bewusst Ziele vereinbart, bei denen schon vorher klar ist, dass sie die Belastungsgrenze überschreiten. So werden Mitarbeiter gegeneinander ausgespielt", berichtet IT-Projektleiter Schulte. Das kann Thomas Hubert vom ifb - Institut zur Fortbildung von Betriebsräten in Murnau bestätigen. "Schlechte Projektorganisation, unklare Zuständigkeiten, fehlende Unterstützung vom Chef - die Mitarbeiter werden ständig mit zusätzlichen Aufgaben belastet, ohne dass sie die dafür notwendigen Ressourcen erhalten." Für mangelhafte Ergebnisse müssten dann die Mitarbeiter den Kopf hinhalten, nicht die Manager, die das Sparkarussell angeschoben haben.
Doch Führungskräfte, sind der Schlüsselfaktor für die Konfliktkultur in einem Unternehmen: Sind sie nicht gewillt, sich ernsthaft an der Lösung zu beteiligen, können sie sich in eine tickende Zeitbombe verwandeln. (hk)
**Name wurde geändert.