Der Gedanke integrativer Verarbeitungsform, das Vernetzen von Medien unterschiedlichster Art zu einem komplexen Ganzen ist trotz modulhafter Realisierung erst langsam im Kommen. Immer noch ist der Einsatz moderner Medien zum großen Teil von Augenblicksentscheidungen geprägt, wird von Detailproblemlösungen beherrscht - ohne Berücksichtigung der Frage, ob und in welcher Form eine Addition von Insellösungen möglich oder gar wünschenswert ist. Rainer Budde* sieht im Instrument der Kommunikationswertanalyse eine brauchbare Methode, den integrativen Ansatz zu verfolgen und effektiver als bisher in die Tat umzusetzen.

Medien der Telematik sollen entlasten, sollen allgemeine Kosten der Verwaltung senken und Informationsabläufe beschleunigen. Der Organisator muß die Möglichkeit jedes einzelnen Mediums kennen, seine Einsatzbereiche ausloten, überlegen ob und in welcher Form der Verzahnungsgedanke relevant werden kann. Zukünftig! Matrixartig hat er verschiedene Alternativen mit den Anforderungsprofilen der untersuchten Arbeitssysteme - wie im Zwei-Ebenen-Spiegel - zur Deckung zu bringen. Dabei muß er werten, welche Kommunikations- und Informationskanäle aus Sicht der Kosten im Zeit-/Leistungsprofil notwendig, noch zu ändern oder undenkbar wären.

Der Untersuchende muß einen weiteren wichtigen Punkt beachten: Die formelle Eigenschaft der Kommunikationsnetze, die " Kanalsituation" zwischen den Informationsaustauschern. Der Typ der Netze beeinflußt nicht nur die gesamte Hardware, sondern auch die Akzeptanz der mit dem Netz arbeitenden Mitarbeiter eines geschlossenen Systems. Von den bisherigen Strukturen der Netze sind die ringförmigen, sternförmigen und kettenförmigen Netze bekannt geworden. Es ist sicherlich schwierig, das "Allchannel-Netz" zu realisieren und so anzulegen, daß beide Kanäle in beiden Richtungen geöffnet sind und das aufgrund seiner Flexibilität den Namen Netz auch gar nicht verdient. Und doch wird die allseitige Verfügbarkeit von Informationen in den vorhandenen Kanälen - uneingeengt - wohl die wichtige Voraussetzung werden. Es begünstigt das Entstehen von Kooperationen, es unterstützt die menschliche Seite zur Strukturierung.

Sechsstufenmethode

Doch wer kennt sie schon, die Informations- und Kommunikationskanäle. Wer weiß denn tatsächlich, wo Knoten oder Verdünnungszonen, Informationsautobahnen, Kreisverkehr und Überlastungskanäle liegen?

Nur unter Kenntnis der Informations- und Kommunikations-"Channels" ist ein sinnvoller Einsatz moderner - verzahnungsfähiger - Telematikmedien wirtschaftlich. Die Datenverarbeitungsanlage ist hierbei eingeschlossen.

Aus diesem Gedankengut heraus bei Würdigung der täglichen Erfahrungen von der Organisationsfront, wurde der fundamentale Gedanke der Wertanalyse erweitert und ein System entwickelt, das wir Kommunikations-Wertanalyse (KWA) tauften. Sie liefert in Form einer ausgeklügelten Sechsstufenmethode. Die Analytik beantwortet folgende Fragen:

1. Behinderung von Informationen durch Umwege,

2. Wartezeiten von Informationen,

3. große in Bewegung befindliche Mengen von Informationen,

4. weiteste Kommunikationswege

5. unregelmäßig eintreffende oder abgesandte Informationen,

6. Informationen, die durch reine manuelle Tätigkeiten erstellt werden,

7. Informationen mit hohen Kosten (Erstellung, Versand, Archivierung, Pflege),

8. Eingangs- und Ausgangssituation mit hohen Kosten,

9. Wege- und Fördermittel von Informationen, vor allem solche, die erhebliche Mittel erfordern,

10. Informationsdichten auf einzelnen "Kanälen ",

11. hohe Zeitanteile einzelner Informationswege beziehungsweise Beförderungsmittel,

12. informelle Wege.

In einer vorklärenden Phase - Schritt 1 - werden im Rahmen eines Engpaßprofils alle relevanten Einzeldaten des zu untersuchenden Arbeitssystems oder der Gesamtfunktion ausgelotet und gewichtet. Die sich daraus entwickelnden Stärken-/Schwächenprofile sind ein erster Ansatz, ob und in welcher Form das Instrumentarium der KWA modifiziert werden sollte oder nicht. In logischer Reihenfolge entwickelt sich daraus ein Zielkriteriumkatalog mit wahlfreien Inhalten.

In einem Multifaktorenprofil werden die Ist-Daten aus der Vorlaufphase eingearbeitet und gewichtet. Stärken-/Schwächenkatalog, Aufgabenstellung und Arbeitsstrukturbild sind Projektdaten, die unmittelbar zur Organisations- und Erfolgsplanung führen.

Idee des Nutzen-Centers

Dabei kann es hier eine spezielle Komponente geben: Die Frage nämlich, welche Kosten Informationen verursachen, wer sie tragen muß und ob es überhaupt sinnvoll ist, diese Kosten entstehen zu lassen. Oder: Wie teuer darf eine Information überhaupt sein?

Der Gedanke des Nutzen-Centers ist damit geboren. Und das Untersuchungsintervall muß sich auf die Abgrenzung von Arbeitssystemen im Sinne der Funktionalität oder/und Sparte ausdehnen. Die Parole "Gemeinkostensenkung ohne Realisierung" zieht hier nicht. Der Beweis wird angetreten, der Aufbau von Profit-Centern - besser Nutzen-Centern - rückt in ein aktives Stadium. Mit aller Konsequenz der betriebswirtschaftlichen ziehbaren Register, das betriebspolitische Schachbrett der DV-Pont-Pyramide als Stütze nehmend. Damit wäre der nächste Schritt - Stufe 2 - vollziehbar, die eigentliche Ist-Analyse.

Als Basis dienen - neben möglichen Input-Output-Analysen traditioneller Prägung - Arbeitssystemanalysen im engeren Sinne. Spezielle Untersuchungen sind den Datenträgern gewidmet, die nach Art, Inhalt und Aussehen detailliert abgeprüft werden. Dabei kommt der Funktionalität, dem Gehalt der Aussage besondere Bedeutung zu. Im Hinblick auf Telematikmedieneinsatz wird Datenträger nach Datenträger auf Schwächen und mögliche Verbesserungen bewertet und sofort auf Umsetzbarkeit, Automationsfähigkeit überprüft. Die kritische Würdigung der Zielsetzung des Arbeitssystems, das heißt, was soll das Arbeitssystem im Funktionsverbund für die "Anderen" leisten, ist Basis, ja Maßstab sowohl für die Zusammenstellung der Arbeitsinhalte als auch Skala der Datenträgerprüfung.

Die Fragen:

- welche Informationen sind für die Aufgabenerfüllung überhaupt notwendig?

- welche Informationen kommen ins Arbeitssystem?

- welche Informationen erreichen das Arbeitssystem nicht?

- welche Informationen sind unnötig?

und die Beantwortung,

- wann müssen welche Informationen das Arbeitssystem erreichen?

- wie?

- in welcher Form?

- in welchen Rhythmen?

beherrschen diesen analytischen Schritt.

Aus der Beantwortung ergeben sich sofortige rasterartige Konsequenzen der Einsatzbedingungen verschiedener Telematikmedien, wenn der Organisator die

- Anforderungen seitens des Arbeitssystems mit

- den Möglichkeiten des Mediums zur Deckung bringt.

Die Sender- und Empfängerfunktion jedoch, das Lokalisieren der Informationsströme, das Finden von Knoten, Kreisen, Schleifen und "Leckagen" im Kommunikationskonzert wird durch die spezielle Kommunikationsanalyse aufgespürt. Jedes Arbeitssystem wird nach einlaufenden und auslaufenden Informationen abgefragt, indem gezielt

- die Informationsbeschreibung,

- die Informationspflicht beziehungsweise -erfüllung,

- die Informationsinhalte,

- der Informationsträger,

- die Kommunikationsmittel in Verbindung mit der Information,

- die Menge von Informationen,

- die Frequenzen von Informationen,

und Aufbereitungsstufen wie

- kommt die Information zeitgerecht,

- ist sie richtig,

- ist sie wichtig usw.

im Rückschluß zu den schon formulierten Details abgefragt wird.

Aus den Einzelwertungen der Kommunikationsanalysen lassen sich in verdichteter Form die Kanäle nach Zeit, Menge und Wichtigkeit lokalisieren. Ob die Zusammenhänge grafisch als Flußdiagramm - wie in der Materialwirtschaft üblich - oder als Matrix dargestellt werden, ist unerheblich. Wichtig ist die Darstellung der verschiedenen Richtungen, welche Informationen wohin und in welcher Menge fließen.

Die Verdichtung der Kenntnisse der Arbeitsinhalte, der Informationsrelevanz und der Zielsetzungen der Arbeitssysteme, führt automatisch zum Schritt 3 der KWA-Analytik.

Dabei dient das Infogramm als Stütze, möglicherweise ergänzt durch eine informelle Kommunikationsanalyse, führend zum Soziogramm. Sie stellt - das sei ergänzend noch erwähnt, die Problemfelder der Kommunikationsnähe und Akzeptanz von Informationen in ein Pegelbild in dem die einzelnen Bezugspersonen der Informations- und Kommunikationslandschaft analytisch - sofern überhaupt möglich - dargestellt werden.

Bei Wertung der Aufgabenstellung, unter Einschluß von Informationskosten, ist folgende zusätzliche Überlegung notwendig: Ihnen ist bekannt, daß es für jede Bürotätigkeit im weitesten Sinne Zeitrichtwerttabellen gibt, die von der Deutschen MTM-Vereinigung nach gründlicher Ausbildung für Zeitstudien und Personalbedarfsanalysen zur Verfügung stehen.

Auswertung der Sender- und Empfängerfunktion

Gehen wir nun von der Voraussetzung der Kenntnis der Arbeitsinhalte aus und werten wir die Sender- und Empfängerfunktion, dann läßt sich problemlos per Zeitrichtwerttabelle der Arbeitsinhalt des Arbeitssystems per MTM bewerten, das heißt, man bekommt Zeiten für Informationsverarbeitungen aller colour.

Die Bewertung in Geldeinheiten ergibt sich durch - und das ist Bedingung -Multiplikation der errechneten MTM-Werte mit den tatsächlichen Kosten des Nutzen-Centers. Nur durch die tatsächliche Kostensituation im Sinne der Grundregeln, Kostenwahrheit und Kostenverursachung ist das Finden von wahrheitsgetreuen Verrechnungssätzen möglich.

Durch analytischen Ansatz gewinnen wir so die fundamentalen Aussagen der bekannten ABC-Regeln: Nur mit 20 Prozent der gesamten Informationen fällen wir 80 Prozent unserer Entscheidungen. Ein interessanter Aspekt.

Im Schritt 3 der KWA folgt nun die Soll-Generierung: Aus den Ist-Daten, der Analytik des Ist-Kommunikationsprofils, der Multifaktorensäulen und den gesamten MTM-Werten aller Einzelinformationen lassen sich nun Soll-Informations- und Kommunikations-Layouts unterschiedlicher Art entwickeln. Die Frage der Zielsetzung je Arbeitssystem gilt als Hauptaugenmerk:

- Erfüllt es seinen Zweck oder nicht?

- Muß es rationalisiert werden (wenn ja, durch welche Medien)?

- Fallen Informationen weg?

- Können Informationen durch andere ersetzt werden, lassen sie sich automatisieren?

- Wie steht es mit der Schnelligkeit, welche Medien beschleunigen?

Eine Vielzahl von Fragen mit möglichen Antworten, die zwangsläufig zu unterschiedlichen Ansätzen bemerkenswerter Soll-Infogramme, bezogen auf den informellen Bereich, und Soll-Informations- und -Kommunikations-Layouts führen. Dabei gibt es eine Kette von Idealplänen, die nach Wertung im Sinne der Lösungssuche zu Realplänen Verdichtung erfahren - mit Hauptaugenmerk auf die Wirtschaftlichkeit. Hier schließt sich der nächste Schritt -die Phase 4 - an.

Die Lösungssuche erfolgt nach den bekannten, in der Wertanalyse hinlänglich praktizierten Verfahren: Ideen sind gefragt, Methoden - teamgesteuert - der kreativen Phase beherrschen das Feld.

Schritt 5 bringt uns der Realisierung näher. Neben Ideenklassifikation, Lösungsausarbeitung, den Fragen der realen Kostenanalyse und Wirtschaftlichkeit, wird hier die Entscheidungsphase vorbereitet, die dann in Schritt 6 manifestiert wird.

Wie effizient KWA arbeitet, mag folgendes Beispiel verdeutlichen:

Anlaß einer Denkphase in einem Unternehmen der verarbeitenden Industrie war, ob man nicht die bestehenden Telex-Geräte und das doch recht konventionell arbeitende Korrespondenzwesen durch moderne Techniken der Telematik wie Teletex und Textverarbeitung ablösen solle. Obwohl eine hauseigene Dialoganlage vorhanden war, galt zunächst der "Insellösung" das Hauptaugenmerk.

Dem Anstoß der Wertanalyse folgend, entschloß sich unser Unternehmen das fundamentale Werkzeug der Kommunikationsanalyse anzuwenden, da man aus der Erfahrung der verschiedenen Stufen der DV-Umstellung und Einführung modernen Dialogs das holprige Aneinanderfügen von Detaillösungen nach Detaillösungen des innerbetrieblichen Ablaufs müde war. Man war sich bewußt: In Zukunft sollte funktioneller beim Einfügen technischer Geräte vorgegangen werden.

Ein kluger Gedanke - wie sich noch herausstellen sollte. Gemäß der Sechsstufenmethode der KWA, wurde der Fächer der Analyse und der Informations- und Kommunikationsstrommessung aufgeblättert. Arbeitssystem nach Arbeitssystem lieferte alle wichtigen Daten des Ist-Zustandes ab. Es zeigt sich ein erschreckendes Ergebnis, die Schwachstellen wurden transparent.

Aus den Anforderungen der verschiedenen Arbeitssysteme, welche Informationen für die Aufgabenerfüllung notwendig waren und der Kenntnis der Informationsdefizite wurden dann die Designkriterien einer neuen integrierten Lösung gewonnen.

Als Hauptparameter dienten die Zielsetzungen nach DIN 66234, Teil 8, die auch für Schnittstellenbedingungen gelten:

- Das System muß Aufgabenangemessenheit besitzen.

- Es muß im höchsten Maße selbst erklärungsfähig sein.

- Die direkte Steuerbarkeit durch den Benutzer ist zu gewährleisten.

- Leichte Erlernbarkeit ist zwingende Voraussetzung.

- Verläßlichkeit ist sicherzustellen.

- Die Fehlertoleranzrate muß hoch sein.

Aus den Anforderungsprofilen - im Vergleich mit den Leistungsmerkmalen verschiedener Telematikmedien - wurde für eine optimale Lösung ein Ringnetz ausgewählt, in dem neben der möglichen Installation von Schreibmaschinen, die hauseigene DV-Anlage eingebettet ist. Separate Textsysteme spielten in den Gedanken keine Rolle mehr, da die Dialogmaschine bei geringer Aufrüstung per komfortablem Programm dieses Thema leicht mitlösen soll.

Auch Teletex, abgesehen von den postalischen Erfordernissen, liegt online im Datentransfer mit Zugriff durch den Sachbearbeiter. Mehrfachanschaffungen wurden vermieden und senkten so die Gesamtkosten.

Das Verbundsystem ist so angelegt, daß moderne Verfahren der Bildübertragung mit den "Töchtern" des Unternehmens nicht über gängige Telefax-Einrichtungen abgewickelt werden sollen, sondern in Kürze per Direktscanner über Datexnetze unseres Landes. Electronic Mail wird in einer zweiten Planungsstufe realisiert.

* Geschäftsführer der Unternehmensberatung Rainer Budde + Partner, Hamburg