"Nichts ist so beständig wie der Wandel." Als diese (Binsen-)Weisheit vor Zeiten erkannt und formuliert wurde, dachte man ganz sicher nicht an heutige Manager und ihren alltäglichen Kampf ums Dasein. Viele Führungskräfte haben jedoch ein Problem mit dem Wandel - und wenn nicht sie, dann die Mitarbeiter in ihren Abteilungen. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Change-Mangement (CM) an Bedeutung.

Rechtzeitig aufgesetztes CM, das am Ball bleibt, verhindert Misserfolgserlebnisse und kann den nachhaltigen Erfolg eines Projekts doppelt sicherstellen: durch die Wahl realistischer und nützlicher Ziele sowie Unterstützung der Arbeitsfähigkeit des Projektteams. Voraussetzung ist, dass in einem ersten Schritt erfolgreich für den Wandel geworben wird, auch wenn er zwischenzeitlich in ein "Tal der Tränen" (siehe Seite 36) führt. Danach erst wird sich die Qualität der fachlichen Lösungen verbessern, werden sich die erzielten Veränderungen in Strategie und Kultur des Unternehmens einpassen lassen.

Die Vielfalt möglicher Neuerungen über die begrenzten IT-Projekte hinaus bis in die Gesamtorganisation eines Unternehmens hinein braucht nicht zu entmutigen. Auch das CM-Rad muss nicht neu erfunden werden. Adäquate Modelle zur Abdeckung speziell von IT-Veränderungsprozessen liefern die Best-Practise-Vorgaben der IT Infrastucture Library (Itil). Das Leitlinienpapier ist zum De-facto-Standard avanciert.

Darüber hinaus entwickelte sich in den letzten zehn Jahren, aufbauend auf dem Marktpotenzial im CM-Umfeld, ein diversifiziertes Angebot an CM-Tools (Seite 38). Bei der Umsetzung sollte das Management die Verantwortung übernehmen, Visionen vorleben und Entscheidungen nicht nach außen verlagern. Auch denjenigen, die dem Neuen weniger aufgeschlossen gegenüberstehen, sollten sie Raum geben und mit offener Kommunikation Gerüchten und Ängsten zuvor kommen.