Wie das IT Service Management in 2020 aussehen wird

ITSM bekommt ein neues Gesicht

09.08.2018
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Siegfried Riedel gründete im Jahr 2000 ein Beratungshaus, aus dem die ITSM Group hervorgegangen ist. Vorher war er von 1987 bei einer führenden Hypothekenbank beschäftigt, wo er zuletzt als Abteilungsdirektor weltweit die dezentralen Systeme und Benutzerbetreuung verantwortete. Sein Fokus lag bereits zu dieser Zeit auf dem qualitätsgesteuerten IT Service Management und der Umsetzung komplexer technischer Projekte im ITSM-Umfeld.

Der Service Manager wird zu einer erfolgskritischen Funktion

Das zukünftig agile Profil der IT-Organisationen hat aber weitere Konsequenzen. Denn weil Agilität keinem Selbstzweck folgt, sondern sie einer anpassungsfähigeren und stärker kundenfokussierten Ausrichtung dienen soll, bedarf es auch einer engeren Verzahnung mit dem Business. Dies verlangt die Implementierung einer Rolle, die man je nach Sichtweise als Service Manager oder Produktmanager bezeichnen kann. Er kommt idealerweise aus dem internen Fachbereich oder steht im engen Kontakt mit dem jeweiligen Kunden.

Seine Funktion besteht darin, die Priorisierung der Anforderungen aus dem Backlog anhand des Kundennutzens zu verantworten, gleichzeitig muss er die Weiterentwicklung der Services sicherstellen. Doch Vorsicht: Hierfür müssen Zuständigkeiten aus der Linie an diese Rollen übergeben werden, was möglicherweise nicht gänzlich ohne Widerstände erfolgen wird.

Um ausreichend handlungsfähig zu sein, benötigt er zwangsläufig auch die notwendigen Befugnisse. Vorteilhaft ist, wenn ihm hierfür ein Service- bzw. Produktteam entlang der Lieferkette zur Verfügung steht. Diese Ressourcen minimieren Abstimmungsaufwände, außerdem kann der Service Manager bei Engpässen gezielt in die Abläufe eingreifen. Denn gerade die benötigten Entwicklungsressourcen stellen oftmals einen Flaschenhals dar.

Zum besonderen Vorteil agil arbeitender Projektteams gehört daher, dass die Wissensweitergabe von der Entwicklung an das Operations-Team erleichtert wird. Somit können mit der Weiterentwicklung des Teams einfache freigegebene Änderungen (Standard Changes) auch direkt vom Operations-Team durchgeführt werden, um die Entwicklung zu entlasten. Ohne ein zusammengehöriges Team wird diese Weitergabe hingegen schnell durch die Organisationsgrenzen behindert.

Bedeutsam sind unter agilen Bedingungen auch die Service Level Agreements (SLA). Um die Leistungserbringung gezielter steuern zu können, sind Service-spezifische SLAs statt generalistischer Leistungsvereinbarungen notwendig. Sie versetzen den Service Manager in die Lage, mit dem Kunden wesentlich gezielter die Ressourcen priorisieren zu können. Dies etwa bei der Frage, ob bevorzugt eine neue Anforderung oder die Beseitigung einer Störung realisiert werden soll. Eine Überarbeitung der SLA-Strukturen ist aber beispielsweise auch für DevOps-Prozesse bei Nutzung von Cloud-Services notwendig, weil ansonsten sowohl die Rolle des Masters als auch die der internen bzw. externen Support-Verantwortlichkeiten an den Prozessschnittstellen unklar bleiben.

Das Governance-Management wird sich ändern

Was aber auch schon bald zum neuen Gesicht des IT Service Managements gehören wird, sind die Verfahren zur Ausrichtung der IT-Projekte an den Unternehmensstrategien. In den klassischen Verfahren ließ sich dies vergleichsweise klar umsetzen. Wenn jedoch agile Bedingungen hineinfließen, dann darf sich die IT-Governance nicht als ein starres Korsett darstellen. Die besondere Schwierigkeit besteht darin, zwischen der Einhaltung und Messung der Unternehmensziele auf der einen Seite und den agilen Flexibilitätsansprüchen auf der anderen Seite eine Balance herzustellen. Deshalb müssen statische und sehr formalisierte Elemente beispielsweise in der IT-Budgetierung und dem Management des Projektportfolios aufgeweicht werden, ohne dass es jedoch zu Abstrichen bei bestimmten Governance-Vorgaben wie etwa Stabilität, Compliance oder der Risikominimierung kommt.