Wo früher Techniksilos das integrierte Zusammenwirken aller IT-Spezialabteilungen bremsten, entstehen heute oft Prozesssilos. Im Extremfall werden die einzelnen Itil-Prozesse mit großem Aufwand eingeführt und in mehreren Schritten optimiert, während gleichzeitig das Zusammenwirken aller Itil-Prozesse durch die entstehenden Prozesssilos gehemmt wird. Die Gründe dafür sind zahlreich: Trotz Itil gibt es weiterhin unterschiedliche Begrifflichkeiten, die organisatorischen und hierarchischen Abgrenzungen sind lückenhaft, Abläufe wurden bürokratisiert und dadurch umständlich, divergierende oder nicht kompatible Tools sowie inkonsistente Datenbestände erschweren die Steuerung und Unterstützung des Servicebetriebs. Und nicht zuletzt verhindern unzulänglich konzipierte, ausschließlich auf Kosteneinsparung fixierte Outsourcing-Versuche eine sinnvolle Auslieferung von Services. Als Reaktion auf die Klagen der Serviceabnehmer und kunden wird oftmals die Prozessdefinition nochmals verschärft. Damit steigt die Tendenz zur Überregulierung, die sich möglicherweise bis zur Regulierungswut ausweitet, wenn sich auch nach einer strengeren Abstimmung noch immer keine wesentlichen Verbesserungen ergeben, etwa in Form von geringeren Service-Ausfallzeiten.

Blick für den Kunden verloren

Die immer genauer ausgearbeiteten und abgestimmten Regulierungen (Policies) und Prozesse haben zur Folge, dass die IT-Dienstleister (intern oder extern) ihr eigentliches Ziel aus den Augen verlieren: einen Service bei jedem einzelnen Abruf durch einen Verbraucher verzugs-, naht- und reibungslos in der vereinbarten Qualität zu erbringen so oft der Konsument ihn braucht. Doch in den meisten Fällen wird der Kunde beim Messen und Erfassen der Serviceverfügbarkeit gar nicht berücksichtigt, obwohl er in jedem einzelnen Service Dreh- und Angelpunkt sowie der entscheidende erfolgskritische Produktionsfaktor ist. Aus Sicht des Service-Providers ist er jedoch ein externer und deswegen kaum zu beeinflussender und zu steuernder Produktionsfaktor. Dagegen lassen sich interne Mitarbeiter und Prozesse sowie wie die eigenen IT-Systeme und die erforderlichen Servicekapazitäten besser beeinflussen.

Systeme statt Services

Da meist nur die IT-Systeme betrachtet werden, handelt es sich deshalb bei den abgeschlossenen Vereinbarungen eher um System-Level-Agreements als um sachgerechte Service-Level-Agreements. Das Nachsehen haben die Mitarbeiter, die die Services in Anspruch nehmen, schließlich bauen sie auf verlässliche Dienste, damit sie ihre geschäftlichen Aktivitäten effizient und produktiv ausführen können. Demzufolge verursacht nicht erfolgreich erbrachter Service einen wirtschaftlichen Schaden, sei es, weil der jeweilige Mitarbeiter im Fluss seiner Aktivitäten aufgehalten oder vollkommen unterbrochen wird, sei es, weil er auf anderem Weg das erforderliche Ergebnis zu erreichen versucht.

Ein wesentlicher Grund für derartige Unzulänglichkeiten bei der Serviceerbringung sind die Defizite von Itil selbst, denn auch detaillierte Regeln für die Prozesse können nicht beheben, dass weder in der Version 2 noch in der Version 3 des IT-Handbuchs vollständig, konsistent und umfassend beschrieben ist, was einen Service ausmacht.

Erst wenn auf beiden Seiten (zum einen sind dies die Serviceauftraggeber und die von ihm bedachten Servicekonsumenten, zum anderen sind es die Service-Provider und ihre externen und internen Lieferanten) Klarheit herrscht über die Charakteristika eines Dienstes (immateriell, unwiederholbar, jeweils einmalig zu erbringen, flüchtig etc.), werden die Beteiligten zu sachgerechter und wirksamer Spezifikation, Konziption, Erbringung und Konsum von ICT-basierenden Business-Support-Services kommen und dabei die Konzepte und Prozessbeschreibungen aus Itil produktiv einsetzen.

Wichtige Ergänzungen zu Itil

Um die Unzulänglichkeiten zu beheben, müssen zunächst eindeutige Service-Termini abgestimmt und festgelegt werden vom Begriff des Service selbst über die beteiligten Rollen bei der Erbringung bis hin zum umfassenden und sachgerechten Begriff der Verfügbarkeit. Nur so lässt sich der gängige Begriffswirrwarr in diesem Bereich lichten und die Zahl der Missverständnisse reduzieren. Darauf aufbauend sollte ein durchgängiges Servicekonzept erarbeitet werden, das von der Spezifikation bis zur Erbringung an die Konsumenten reicht, also die gesamte Spanne einer Dienstleistung umfasst.

Auf Basis dieses Konzepts sind in der nächsten Phase geeignete Servicemodelle für die erforderlichen ICT-basierenden Business-Support-Services mit zweckmäßigen Servicebeiträgen zu entwickeln. Per Standardspezifikation wird jeder geschäftsorientierte IT-Dienst und jeder dafür erforderliche Servicebeitrag mit seinen zwölf Attributen vollständig und konsistent spezifiziert, so dass sich jeder Dienst fundiert und qualifiziert beauftragen und überwachen lässt. Adäquate Serviceliefereinheiten auf jeder Serviceebene, analog zur Kilowattstunde in der Stromversorgung, erleichtern dieses Vorhaben. Zudem müssen für die Definition, die Messung und das Reporting der Serviceverfügbarkeit sowohl die Liefereinheiten als auch jeder einzelne Serviceabruf durch jeden Anwender betrachtet werden.

Bevor es an die Umsetzung des Servicekonzepts geht, muss sich der Anbieter für ein Service-Providing-Modell entscheiden, das er konsequent anwendet. Mit diesem Modell wird in Grundzügen festgelegt, ob und welche ICT-Systeme und -Produkte der IT-Dienstleister selbst beschafft, betreibt und betreut und welche Servicebeiträge er bei externen Liferanten einholt. Die Aufbauorganisation ist dem ausgewählten Service-Providing-Modell anzupassen.

Die nächste Aufgabe ist, eine reibungslos funktionierende Lieferkette für IT-Services aufzubauen im besten Fall mit nur einer Stufe, die der Service-Provider selbst steuern muss. Um innerhalb dieser Service-Supply-Chain einen kontinuierlichen und zuverlässigen Betrieb zu gewährleisten, müssen geeignete externe und interne Servicelieferanten ausgewählt und auf der Basis der Spezifikationen gezielt beauftragt werden. Diese Service- Supply-Chain gilt es so zu steuern, dass die vereinbarten ICT-basierenden Business-Support-Services bei jedem Abruf durch einen IT-Anwender verzugs-, naht- und reibungslos in der vereinbarten Qualität erbracht werden. Dazu müssen vorher die erforderlichen Servicekapazitäten und -volumina aus den Werten der jeweiligen Spezifikationen abgeleitet und in ausreichendem Umfang bereitgestellt werden.

Durchgängige Kostenrechnung

Für störungsfreie Services ist es erfolgskritisch, eine wirksame Incident-Prophylaxe zu betreiben. Voraussetzung dafür ist ein systematisches und gezielt vorsorgendes Problem-Management. Jeder Vorfall (Incident) ist ein fehlerhafter Service und damit gleichbedeutend mit einem wirtschaftlichen Verlust. Ausgangs- und Zielpunkt ist das Service-Monitoring, das seinerseits auf Service-orientiertem System-Monitoring und Systems-Management beruht.

Die letzte Herausforderung für einen effizienten und wirtschaftlichen Servicebetrieb ist eine durchgängige Kostenrechnung, die auf den festgelegten Liefereinheiten beruht und die Kostenbeiträge aller zugrunde liegenden Services systematisch erfasst und zusammenführt. Mit Blick auf die nachvollziehbare Verrechnung der erbrachten Servicevolumina müssen flexible Preismodelle entwickelt werden, die in die Serviceangebote einfließen.

Wird Itil also unter der Fragestellung "Rettung oder Regulierungswut" betrachtet, verbaut das den Blick auf die unbedingt notwendigen ergänzenden Aufgaben und Herausforderungen. Anstatt sich auf die vorgabengetreue Ausführung der Itil-Prozesse zu beschränken, sollte die Überarbeitung konsequent darauf ausgerichtet werden, verlässliche, vereinbarungsgemäße und wirtschaftliche ICT-basierenden Business-Support-Services zu liefern. Und das ist durch die Anwendung von Itil alleine bei weitem nicht garantiert. (jha)