Gelingen soll das Vorhaben mit einem Portfolio, das unter anderem CRM-Dienste, Business Intelligence, Business Process Outsourcing (etwa Lohnabrechnung) und Security-Lösungen umfasst. „Wir haben sehr spezielles Know-how in der Prozessindustrie. Wir wissen, wie der Markt funktioniert, wie die Kunden handeln und mit welchen Problemen sie sich beschäftigen“, beschreibt Krakau das Leistungsvermögen des Dienstleisters. Ansprechen will man vor allem den gehobenen Mittelstand und große Unternehmen.

Bei der Fokussierung und der Definition des Leistungsportfolios wurde das erst im April 2001 gegründete Unternehmen von Detecon beraten. Zumindest was die Branchenorientierung betrifft, dürfte Booz-Allen-Hamilton-Berater Rüter den Partnern beipflichten - SMP-Experte Neinhaus hat hingegen Bedenken: „Der rein vertikale Ansatz macht für die allerwenigsten Sinn. Die Branche ist meistens zu eng - nicht unbedingt, was das Umsatzvolumen betrifft. Es gibt aber zu viele Anbieter, weil die Nachfrage oftmals von IT-Töchtern der Konzerne bedient wird.“

Das von BASF IT Services formulierte Drittmarktziel (20 Prozent vom Umsatz) ist, verglichen mit dem, was Rüter seinen Kunden üblicherweise rät, als sehr ambitioniert zu bezeichnen. „Ich würde jede Firma warnen, sich innerhalb der ersten drei Jahre Ziele zu setzen, die über zehn Prozent externen Umsatzanteil hinausgehen“, warnt der Experte von Booz Allen Hamilton. Vertriebsanstrengungen während der Aufbauphase sollten „opportunistisch“ angegangen werden, das heißt, man solle mitnehmen, was kommt, aber sich nicht gezielt bemühen, um substanzielles Geschäft zu gewinnen.

Verkrustete Strukturen aufbrechen

Obwohl viele IT GmbHs im Drittmarktgeschäft einen Dämpfer erhalten haben, sind die Ausgründungsprojekte keinesfalls gescheitert. Wesentliche und mittlerweile vorherrschende Ansprüche der in die Eigenständigkeit entlassenen IT-Abteilung nennt Jörg Plegge, Head of Segment IT-Industry bei der Detecon International GmbH: „Benchmark-Fähigkeit und Kundenorientierung. Man möchte weg von der Kostenstellenstruktur kommen und Transparenz haben.“

Sobald die Unternehmen sich nämlich außerhäusigen Kunden öffnen, müssen sie sich neu aufstellen. Allein das ist oftmals schon als Erfolg zu werten. Denn im Vergleich zu reinen IT-Dienstleistungshäusern können die IT-Abteilungen zwar oftmals auf die bessere IT-Kompetenz und auf umfangreicheres technisches Know-how ihrer Mitarbeiter verweisen. Es mangelt aber am Projekt-Management, an der Koordination der Aufgaben und an Flexibilität, auf Kundenwünsche einzugehen.