Grundsätzlich empfiehlt es sich, dem Dienstleister zu vermitteln, dass die eigene IT derzeit unwirtschaftlich und unprofessionell arbeitet. Denn nur, wo hohes Potenzial winkt, wird der Provider bereit sein, dieses über vertraglich vereinbarte Kostensenkungen auch an seinen Kunden weiterzugeben. Da die Übernahme einer hocheffizienten IT aber wenig Raum für Kostensenkungen bietet, sondern eher zu einem Anstieg der Ausgaben - etwa in Höhe des Provider-Profits - führt, wird manches Unternehmen in Bezug auf seine IT-Kompetenz tiefstapeln müssen. Schließlich kann der Provider schlecht dagegen argumentieren, wenn von ihm als Profi im Gegensatz zu einer "ineffizient arbeitenden" IT hohe Synergien und spürbare Einspareffekte erwartet werden. Da zum einen die Zeit für eine detaillierte "Due Dilligence" häufig knapp bemessen ist, zum anderen die Anbieter erhebliche Risiken in Kauf nehmen, um sich noch in letzter Minute in einen Deal einzukaufen, lassen sich

durchaus günstige Konditionen aushandeln.

Häufig liegt Provider-Angeboten keine "Bottom-up"-Kalkulation zugrunde. In diesem Fall setzen diese nicht selten auf ein riskantes Target-Costing, das einem Blindflug gleichkommt: Ausgehend vom vorhandenen IT-Budget wird dabei lediglich ein Prozentsatz an mutmaßlichen Kosteneinspareffekten geschätzt. Gelingt es dem Auftraggeber, hohe bisherige Insuffizienzen glaubhaft zu machen, verpflichten sich die Provider häufig zu drastisch sinkenden Zielkosten. Aber Vorsicht: Hat sich der Dienstleister zu ungünstigen Bedingungen in die Transaktion "eingekauft", wird er im Nachhinein versuchen, den Deal zu Lasten des Auftraggebers profitabel zu gestalten - über Change Requests und Nachforderungen, notfalls auch über schlechtere Leistungen.

Vorteilhaft ist stets, wenn die Planung von steigenden Mengen (etwa Nutzerzahlen) ausgeht. In diesem Fall lassen sich Kosten über eine bessere Auslastung bisheriger Ressourcen senken. Die schwierige Reduzierung von Fixkostenblöcken entfällt somit.

Laufzeiten nicht zu kurz

Aus Gründen der Flexibilität werden zunehmend kürzere Laufzeiten von drei bis fünf Jahren oder weniger vereinbart - wer weiß schon, ob sich der Servicebedarf im Lauf von fünf Jahren nicht grundlegend ändert, Leistungen komplett entfallen oder der Provider auch dann noch der beste Lieferant für die jeweilige Leistung ist, respektive neu anfallende Services kompetent erbringen kann? Allerdings lassen sich bei sehr kurzen Laufzeiten die erwünschten Kosteneinsparungen nicht immer realisieren. Besonders bei sinkenden oder stagnierenden Mengen sind Fixkostenblöcke zunächst über teure Restrukturierungsmaßnahmen zu senken oder bestehende Investitionskosten abzuschreiben. Längere Laufzeiten eignen sich hier teilweise besser, können zudem als Verhandlungsargument für günstigere Preise genutzt werden und bieten ebenfalls Flexibilierungspotenzial: So lässt sich die Mindestvergütung des Gesamtvolumens nach drei Jahren auf 70