unflexible Verträge mit IT-Anbietern und externen Dienstleistern,

unausgereifte Geschäftsprozesse,

Vielzahl von Standorten,

Unternehmenskultur, die Fachbereichen und Töchtern große Autonomie einräumt.

Wie Thiel misst auch Buchta der IT in dieser Phase eine eher untergeordnete Rolle zu: „Die IT-Abteilung kann hier Vorschläge unterbreiten, ein Konsolidierungsprojekt mit dieser Tragweite kann sie jedoch nicht auslösen.“ Schon um die Fachbereichsleiter zu überzeugen, brauche es den Vorstand. „Die wollen sich häufig nicht einbinden lassen, weil sie befürchten, dass sich die Komplexität sowie Durchlaufzeiten erhöhen und ihre Flexibilität abnimmt“, fasst Buchta die Skepsis der Regionalfürsten im Unternehmen zusammen. Sie neigten daher dazu, ihre Prozesse und Anforderungen an die IT als einzigartig darzustellen.

Abhilfe schaffe die systematische Bildung von Geschäftsmodell-Clustern und die anschließende Entwicklung von Standardprozessen. Diese Methode eigne sich sogar für Mischkonzerne, da fast jedes Unternehmen sein Geschäft auf eine überschaubare Zahl von Prozesstypen herunterbrechen könne.