Nur einmal im Jahr aktuelle Zahlen
Ebenfalls problematisch ist die Frequenz der Kostenmessung. Bei der Mehrheit der Teilnehmer werden die Kosten- und IT-Leistungen unternehmensweit nur einmal pro Jahr erhoben. "Das bedeutet, dass erst vier bis sechs Monate nach der letzten IT-Investition des Vorjahres über die IT-Kosten berichtet wird", moniert Falk Uebernickel, Projektleiter und Habilitand am Institut für Wirtschaftsinformatik. So müssten IT-Entscheider Investitionen für das nächste Jahr treffen, bevor sie überhaupt über die Kostensituation des Vorjahres informiert seien.
Zudem gebricht es den Unternehmen häufig an einheitlichen Standards und Methoden. Es gibt weder unternehmensweit einheitliche Ansätzen für den Umgang mit Business Cases noch Kriterien, mit denen gemessen werden könnte, ob die implementierten Lösungen eigentlich die Vorgaben erfüllen. Selbst an einheitlichen und stabilen Controlling-Begriffen wie IT-Kostendefinitionen und Kontenplänen mangelt es. Das macht einen Vergleich über mehrere Jahre und verschiedene Business-Divisionen hinweg schwierig bis unmöglich.
Kein gemeinsames Verständnis hatten die Studienteilnehmer darüber, wo das IT-Controlling organisatorisch angesiedelt werden sollte - ob in der IT oder in der Finanzabteilung eines Unternehmens. Auch eine einheitliche und klare Definition der Controlling-Aufgaben fand sich nicht. "Aus wissenschaftlicher Sicht lässt sich IT-Controlling in drei Bereiche unterteilen: Überprüfen, Planen und Steuern", so Brenner, "doch die Studie hat gezeigt, wie unterschiedlich das in der Praxis gehandhabt wird." Lediglich die Aufgabe des Monitoringd werde anscheinend in sämtlichen Unternehmen wahrgenommen. (qua)
- Womit verdienen unsere Firmen in zehn Jahren ihr Geld?
"Bewahrer der Tradition" und "Hüter des Geschäftsmodells" haben schlechte Karten. Ein Mittelweg muss gefunden werden, sagt Dr. Georg Kraus. Neun Tipps, wie Sie ihr Unternehmen auf den richtigen Weg bringen können: - Neue Wege:
Scheuen Sie sich als Unternehmensführer nicht, unkonventionelle Wege zu gehen - selbst wenn alle Zahlen, Daten und Fakten Ihrem Vorhaben (scheinbar) widersprechen. Denn Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider. Ihren Aufgabe als Unternehmensführer ist es aber, neue Richtungen einzuschlagen. - Aufgaben abgeben:
Geben Sie Ihr operatives Geschäfts, selbst wenn es Ihnen Spaß macht, an die nächste Ebene ab! Denn Ihre Kernaufgabe als Unternehmensführer ist es nicht, Ihr Unternehmen zu managen, sondern dessen Entwicklung zu steuern. - Neue Märkte:
Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was wirklich in den Märkten "abgeht" - zum Beispiel in den Schwellenländern. Deren Entwicklungsdynamik ist faszinierend und erschreckend zugleich. <br><br>Bild: T. Gründer - Motivation:
Belohnen Sie mutige Mitarbeiter - selbst wenn sich ihre Ideen als nicht tragfähig oder umsetzbar erweisen. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren Vorgesetzten erwünscht und wird (mit Anerkennung) belohnt. - Kreativität:
Richten Sie in Ihrer Organisation "Kreativ-Inseln" ein, wo sich zum Beispiel Ihre High-Potentials als Unternehmer betätigen können. "Start-ups" generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle. - Unternehmer-Budget:
Stampfen Sie Ihr betriebliches Vorschlagswesen ein. Installieren Sie stattdessen ein "Unternehmer-Budget". Stellen Sie Ihren Mitarbeiter ohne große Bürokratie Geld zum Ausfeilen, Austesten und Umsetzen neuer Ideen zur Verfügung. - Fordern:
Pushen Sie Ihr Management permanent, sich über die künftigen Entwicklungen in Ihrem Markt sowie im Unternehmensumfeld Gedanken zu machen! Haken Sie in Meetings nicht nur die Agenda ab, sondern fragen Sie zum Beispiel auch mal: Was bedeutet diese technologische Entwicklung für uns? Wie könnte sie weiter gehen? - Fördern:
Stellen Sie sicher, dass Sie ausreichend Menschen um sich haben, die Trendsetter sind oder über Trendscout-Fähigkeiten verfügen. Regelmäßige Workshops mit diesen Menschen und Ihrem Management helfen Ihnen, Marktentwicklungen und Technologiesprünge zu antizipieren. - "Freie" Mitarbeiter:
Stellen Sie Mitarbeiter ohne klare Funktion ein. Bitten Sie diese Mitarbeiter, sich umzuschauen und nach sechs oder zwölf Monaten mit einer Idee für ein neues Geschäfts- oder Businessmodell zurückzukommen.