CW: Cisco macht immer wieder durch Akquisitionen Schlagzeilen. Legt das Unternehmen auf interne Entwicklungen wenig Wert?
HANAFI: Ganz im Gegenteil. Für uns hat die interne Entwicklung höchste Priorität. An zweiter und dritter Stelle folgen gemeinsame Entwicklungsprojekte mit Partnern sowie OEM-Vereinbarungen. Erst als letzte Konsequenz kommen für uns Akquisitionen in Betracht.
CW: 29 Übernahmen in den letzten Jahren sprechen aber eine andere Sprache. Bei Cisco scheint nicht der Grundsatz Forschung und Entwicklung, sondern Akquisition und Entwicklung zu gelten.
HANAFI: Es mag diesen Anschein haben, ist aber falsch. Allerdings erregen Akquisitionen heute immer sehr große Aufmerksamkeit, insbesondere wenn Unternehmen wie Cisco dadurch in neue Märkte streben. Fakt ist aber, daß wir uns viel stärker auf die Forschung und Entwicklung im eigenen Haus konzentrieren. In diesem Geschäftsjahr investiert die Firma 1,2 Milliarden Dollar, das sind zwölf Prozent unseres Umsatzes, in die internen Entwicklungsabteilungen.
CW: Es scheint Cisco-Strategie zu sein, nur kleine Unternehmen zu kaufen. Sind die leichter zu integrieren?
HANAFI: Das ist einer ihrer wesentlichen Vorteile. Bei Unternehmen, die eine Größe von nicht mehr als 100 Personen haben, entfallen in der Regel rund 75 Prozent der Belegschaft auf die Entwicklung, der Rest auf Marketing und Vertrieb. Teams dieser Größenordnung lassen sich am besten absorbieren. Bei größeren Unternehmen sind die Strukturen hinsichtlich Verwaltung, Organisation, Fertigung, Support und Verkauf hingegen schon zu stark ausgeprägt.
CW: Welchen Stellenwert haben Startups für Cisco?
HANAFI: Wir betrachten sie als eine Art Bell Labs ...
CW: ...also qualifizierte Forschungsstätten.
HANAFI: Ja, genau.
CW: Holt sich Cisco über Startups billig neues Technologiewissen ins Haus?
HANAFI: Nein, billig ist das nicht.
CW: Weil Sie sich an diesen Unternehmen beteiligen, oder weil die Akquisition kostspielig ist?
HANAFI: Wir gehen in der Tat beide Wege. Das heißt, wir sind sowohl an Startups beteiligt, kaufen interessante Unternehmen, wenn sie unser Geschäftsmodell ergänzen, aber auch auf. Entscheidend ist für uns, die fundamentale Entwicklungsarbeit nicht hier im Haus zu leisten.
CW: Widerspricht das nicht Ihrer Aussage, die interne Entwicklung genieße erste Priorität und was bedeutet fundamentale Entwicklungsarbeit?
HANAFI: Nein, das widerspricht dem Prinzip nicht. Unser Brot- und Buttergeschäft resultiert aus Produkten und Plattformen, die hier entwickelt, insbesondere aber verfeinert werden. Beispiel dafür sind die Router der Serien 7500 und 12000, die einen großen Teil unseres Geschäfts ausmachen. Aufgabe unserer Entwickler ist also vor allem, neue Features und Applikationen sowie Plattformen für die bestehenden Produkte zu entwickeln beziehungsweise unterschiedliche Produktarchitekturen, die etwa aus Übernahmen resultieren, zu integrieren.
CW: Dann ist es die Aufgabe der Startups, Cisco neue Technologien zu liefern?
HANAFI: Die Schaffung neuer Technologie ist das Ziel von Startups. Die Entwicklungsteams solcher Firmen sind in der Regel außerordentlich zielstrebig, weil sie sich auf die schnelle Produktentwicklung konzentrieren. Das ist für Cisco sehr nützlich.
CW: Weil Cisco die Company dann kauft?
HANAFI: Wenn ein Startup eine fundamentale Technologie vorantreibt, dann werden wir entweder versuchen, das Unternehmen als Partner zu gewinnen oder, falls es strategische Relevanz für Cisco hat, zu kaufen.
CW: Wie deckt sich die Einkaufspolitik von Cisco mit den wegweisenden Übernahmen von Bay Networks durch Nortel sowie Ascend durch Lucent?
HANAFI: Unsere Strategie ist eindeutig auf die Konvergenz von Sprache und Daten ausgerichtet. Es stellt sich also die Frage, was bringt Cisco die Übernahme einer solchen Old World Company - ich meine damit einen Hersteller traditioneller Sprachvermittlungstechnik. Aus technologischer Sicht haben wir davon überhaupt nichts.
CW: Gehen Lucent und Nortel Ihrer Meinung nach den falschen Weg?
HANAFI: Nein, beide benötigten unbedingt IP-Technologie und mußten diese Käufe tätigen.