25 Reisen im Jahr
Alle Flüge und Hotels von Reiner Prechtl für 2012 sind gebucht. Rund 25 Reisen unternimmt der HR-Direktor pro Jahr. Regelmäßig besucht er seine HR-Teams in Paris, Madrid oder Moskau. Als er vor 13 Jahren nach dem Studium als Personalreferent bei Insight in Garching anfing, beschäftigte das Unternehmen gerade einmal 35 Mitarbeiter. Inzwischen sind es in Europa rund 1400 und weltweit mehr als 5100 Angestellte. Recruiting zählt in allen Landesgesellschaften zu den wichtigen Aufgaben von Prechtl. "Ich halte die Fäden in der Hand und muss gut informiert sein, was in den jeweiligen Teams wichtig ist", sagt Prechtl, der das Personalwesen bei Insight in Zentral- und Nordeuropa verantwortet. Der 43-Jährige telefoniert und reist viel. In einem dreiwöchigen Rhythmus spricht er mit den HR-Mitarbeitern eine Stunde lang über ihre Arbeitsziele für das Quartal sowie Fortschritte in den Projekten. "Mit dieser Struktur überwinde ich die räumliche Distanz zu den Mitarbeitern, vertiefe den persönlichen Kontakt und bin gut über ihre Arbeit informiert", fasst Prechtl zusammen. Was zeitaufwendig klingt, ist für Prechtl erprobte Routine und sorgt für ein gutes Arbeitsklima: "Die Kollegen wissen, dass sie mich auch zwischen den Terminen anrufen können, wenn es Probleme gibt."
Fremdsprachen waren erst Hobby
In internationalen Teams zu arbeiten bedeutet meistens, sich an Englisch als Korrespondenz- und Umgangssprache zu gewöhnen. Wer mehrsprachig aufgewachsen ist, schafft den Wechsel zwischen den Sprachen und Kulturen leichter. SAS-Manager Kadir Dindar ist in Istanbul geboren und in Deutschland aufgewachsen. Studiert hat er in Heilbronn und Frankfurt am Main, Praktika in England und Frankreich ergänzten das Studium. "Ich habe mich beruflich auf das konzentriert, was mir Spaß macht, nämlich Marketing", sagt Dindar. Reisen, sich mit Sprache und Kultur anderer Länder auseinanderzusetzen war lange Zeit mehr Hobby als berufliches Kalkül. Doch dieses Wissen hilft ihm jetzt, sein internationales, 90-köpfiges Team in zehn Regionen Europas zu managen. "Mein multikultureller Hintergrund, Respekt und Toleranz anderen gegenüber erleichtern es mir, international zu arbeiten", erläutert Dindar. Der Manager reist viel und sieht auch kulturelle Unterschiede klarer. "Asiaten erkennen beispielsweise in Europa sehr schnell die Unterschiede und reagieren darauf. Die Europäer holen auf und nutzen ihre Chancen auf eine internationale Karriere."
Vielen Amerikanern wird nachgesagt, dass sie sich und ihr Land als eigenen Kosmos wahrnehmen. Doch inzwischen agieren viele europäische Tochtergesellschaften selbständiger als vor 20 Jahren. Allerdings üben nicht selten die Headquarters im Silicon Valley einen starken Einfluss auf die Unternehmensstrategie aus. Als Pflichtstation für karrierebewusste Manager gelten sie dagegen nicht mehr, denn internationale Berufserfahrung lässt sich auch anderswo sammeln.
"Ich empfehle meinen Mitarbeitern, internationale Rollen wahrzunehmen. Das kann auch eine Aufgabe innerhalb Deutschlands sein, da man bei Cisco durch die Internet-basierende, virtuelle Zusammenarbeit nicht unbedingt umziehen muss, um international zu arbeiten", sagt Cisco-Mann Wolf.
- Virtuelle Teams: Beziehungspflege
Von Projekt Beginn an sollten intensive "Kennenlern-Komponenten" eingeplant werden. Teammitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, emotionale Verbindungen zu den Kollegen herzustellen. Es ist wichtig, dass Mitglieder für das geschätzt werden, was sie sind und nicht für das, was sie tun. Idealerweise geschieht das über ein Face-to-face Kick-off-Meeting. Falls das nicht möglich ist, wäre eine virtuelle Vorstellungsrunde etwa in Wikis oder per Videokonferenz angebracht. Dabei könnten Mitglieder beispielsweise ihre Interessen, Ziele und Visionen sowie persönliche Bilder untereinander austauschen. - Interkulturelle und virtuelle Teams führen
Fünf Tipps von der Expertin Carolin Schäfer, damit internationale Projektarbeit in virtuellen Teams zum Erfolg wird. - Virtuelle Teams: Klare Ziele
Es zahlt sich aus, zu Anfang genügend Zeit in die Klarstellung des Teamzwecks, der Rollenverteilung im Team und den Verantwortlichkeiten zu investieren. Aufgrund der Distanz bestehen schon ausreichend Unsicherheiten, die nicht noch zusätzlich mit Verwirrung und Ungewissheit angereichert werden sollten. Klare Ziele und Aufgaben, einschließlich der Festlegung von wem, bis wann und in welcher Art diese zu erfüllen sind, schaffen Fokus und Klarheit für alle Teammitglieder. - Virtuelle Teams: Berechenbarkeit
Unmodern, aber nicht wegzudenken: Ein klarer Ablauf und Berechenbarkeit der Teammitglieder sind kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams. Ungewissheit erzeugt Zweifel, Angst und Rückzug. Das Resultat ist ein demotiviertes und unproduktives Team. Der Nutzen von einheitlichen Team Tools, Vorlagen, definierte Prozesse oder festgelegte Kommunikationszeiten tragen zu einem klaren Ablauf und somit zu Berechenbarkeit bei. Teamleiter sollten leicht erreichbar sein sowie den Dreh- und Angelpunkt im Team darstellen. - Virtuelle Teams: Ablaufvereinbarungen
Operationale Ablaufvereinbarungen legen Methodik und Prozesse der Teamarbeit fest und sollten zu Beginn des Projektes gemeinsam definiert werden. Ablaufvereinbarungen bedarf es in der Regel für Planungsprozesse, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. Während virtueller Team-Meetings sollte der Teamleiter sich immer wieder Zeit nehmen zu prüfen, ob und wie gut die Ablaufvereinbarungen gelebt werden. - Virtuelle Teams: Aufmerksamkeit
Was bei Face-to-face-Teams selbstverständlich ist und in Kaffeeecken oder auf dem Flur vor dem Meeting informell passiert, sollten Manager von virtuellen Teams explizit einplanen, nämlich dass sie einzelne Teammitglieder auch außerhalb des offiziellen Meetings treffen. Jedes Mitglied sollte die Möglichkeit bekommen, mit dem Leiter persönliche Erfolge, Herausforderungen, Bedürfnisse und Wünsche zu besprechen. Die Distanz und die Technologien wecken leicht den Eindruck, dass Teammitglieder abstrakt und "ohne Gesicht" sind. Persönliche Aufmerksamkeit schafft Vertrauen, kostet wenig und bietet einen enormen Vorteil für jeden einzelnen im Team und letztlich für die gesamte Teamleistung.
Seine eigenen Erfahrungen in Italien und Österreich bestätigen das. "Ich habe schnell gemerkt, was ich nicht weiß, und mir von den Mitarbeitern vor Ort die lokalen Märkte erklären lassen. Für mich war es wichtig, alle Sensoren auf Empfang zu stellen." Zuhören, nachfragen, offen für Neues sein und Lernen zählen zu den Eigenschaften, die den Manager auf dem internationalen Parkett und später zu Hause weitergebracht haben. Auch Demut im positiven Sinne zählt Wolf dazu.
Strategien und Ziele von erfolgreichen globalen Konzernen ähneln sich. Sabine Bendiek von EMC sieht keine großen Gegensätze zwischen der Arbeitsweise von deutschen und amerikanischen Unternehmen und betont andere Tugenden: "Es ist überlebenswichtig, dass Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter wecken und nutzen." Bendiek beobachtet immer wieder, dass gerade auch die deutschen Kollegen aufblühen, wenn sie genügend Freiraum haben, eigene Ideen umzusetzen. Und das ganz unabhängig davon, auf welcher Seite des Atlantiks ihr Schreibtisch steht.