Wirft man aus heutiger Sicht einen kritischen Blick auf die Informationsverarbeitung als Dienstleistungsbereich eines Unternehmens, muß leider ein betrübliches Fazit gezogen werden: Noch immer stellt sie dem Management nur unzureichende Entscheidungshilfe zur Verfügung. Dabei ist konsequent eingesetzte Informationstechnologie eine wichtige Voraussetzung zum Erreichen der Unternehmensziele. Wie in allen betrieblichen Teilbereichen ist auch in der Informationsverarbeitung konsequente Planung und Organisation Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften.
Ein auf die Zukunft gerichtetes Informationsmanagement kann sich nicht auf Insellösungen reduzieren. Es berücksichtigt Unternehmensstrategie, Organisations- und Informationsverarbeitung ebenso, wie Wettbewerbssituation und organisatorische Aspekte. Erkenntnisse, über die in den vergangenen Jahren - vor allem in Verbindung mit dem Begriff Strategie - zunehmend nachgedacht, geschrieben und diskutiert wurde. Die in der Regel durchaus fundierten Aussagen werden jedoch kaum, unvollständig oder nur sehr langsam in die Praxis umgesetzt. Eine der wichtigsten Gründe für den derzeit unbefriedigenden Zustand ist das mangelnde Situations- und Problemverhältnis zwischen Unternehmens- und Geschäftsbereichen der Informationsverarbeitung. Hinzu kommen unzureichende und teilweise fehlerhafte Kooperation und Kommunikation, fehlende Einbindung der Datenverarbeitung in unternehmerische Prozesse und mehr oder weniger mangelhafte Grundlagenkenntnisse beziehungsweise mangelnde Praxis hinsichtlich Informationsstrategien.
Das Ziel einer Strategie und damit eines strategischen Managements läßt sich im Kern als nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens charakterisieren. Bevor aber die wichtigsten Elemente und Bestimmungsfaktoren einer Informationsstrategie erarbeitet werden, muß der Stand und die zu erwartenden Entwicklungen und Positionen der Informationsverarbeitung im Unternehmensumfeld geklärt sein (Globalisierung der Märkte, zunehmende Internationalisierung, beschleunigte Innovationszyklen, etc.). Anschließend ergeben sich für ein Rahmenkonzept folgende Kernfragen:
- Welchen existierenden und absehbaren Anforderungen des Unternehmens und der Fachbetriebe muß die Informationsverarbeitung Rechnung tragen? (Informationsbedarf)
- Wie muß ein effizientes Informationsmanagement hinsichtlich Struktur, Dimensionierung, Ablauf, Planung und Steuerung gestaltet sein?
- Welchen Beitrag kann die Informationsverarbeitung sowohl strategisch als auch operativ im Rahmen der Geschäftsziele zur Sicherung und Verbesserung des Unternehmensfolges leisten?
Welche internen und externen Kommunikationsschnittstellen sind zu berücksichtigen beziehungsweise abzudecken?
Die strategische Informationsplanung muß aus der Gesamt- sowie den Teilstrategien im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung abgeleitet werden. Das heißt, Basis einer erfolgreichen Strategie ist die realistische Einschätzung der Ausgangslage. Auch bereits im Unternehmen eingeführte und etablierte Planungsprozesse dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Das Ergebnis ist eine Informationsplanung, die in der Regel über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren geht. Sie wird dann weiter zu einer kurzfristigen Detailplanung (1 Jahr) verfeinert, als Ausgangsbasis für die anschließende Realisierung und begleitende Steuerung.
Aus der neu definierten Stellung der Informationsverarbeitung innerhalb des Unternehmens folgt nicht automatisch der Schluß, daß das Informationsmanagement immer und grundsätzlich ein eigenständiges Top-Management-Ressort werden muß. Für die organisatorische Einbindung des Informationsmanagements gibt es kein allgemeingültiges Rezept. Entscheidend ist die effiziente und vor allem kompetente Wahrnehmung der gestellten Aufgaben. Vor Hoffnungen auf schnelle Erfolge sei jedoch gewarnt. Die Entwicklung ist ein Prozeß, der sich über einen längeren Zeitraum erstreckt und eng mit den involvierten Personen, ihren Fähigkeiten und vor allem einem gravierenden Umdenkprozeß verbunden ist. Information, Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen, seinen Zielen und seinem Umfeld sind wesentliche Voraussetzungen und Grundhaltungen zur Bewältigung dieses Weges. Durch persönliches Engagement sollte die Unternehmensführung die Bedeutung des Projektes unterstreichen und damit ein klares Signal setzen.
Externes Know-how macht sich bezahlt
Die Einbindung und Verpflichtung der notwendigen Führungsebene aller Bereiche gewährleistet ein realistisches und umfassendes Bild der Ausganglage, Ziele, Erfolgsfaktoren, Potentiale, Randbedingungen etc.. Das Kernteam des Projektes sollte aus Mitarbeitern bestehen, die Qualität, Effizienz und Erfolg sicherstellen. Zur Überwindung unerwarteter und erwarteter Widerstände, Denkbarrieren und ähnlicher Probleme bedarf es im Projektmanagement einer Reihe wesentlicher Eigenschaften wie Moderationsfähigkeit, Durchsetzung, Konfliktbewältigung, Argumentationsstarke und -fähigkeit, Verfahrens- und Methodenkenntnisse. Die Erfahrung zeigt, daß situationsspezifisch die Einbeziehung von externem Know-how eine sinnvolle und effiziente Möglichkeit für häufig nicht lösbare Konflikte darstellt und dazu beiträgt, unnötige Kompromisse und damit Zielverfehlung zu vermeiden.
* Dieter Trollmann ist Leiter der Geschäftsstelle der Roland Berger & Partner GmbH, Frankfurt