Informationstechnik soll Chefsache werden. Heißt dieses Ergebnis des Frankfurter Symposiums, daß die Datenverarbeiter schlechte Arbeit gemacht oder gar versagt hätten? Ganz im Gegenteil: Schließlich waren (und sind) es die Datenverarbeiter, die aus den häufig nur diffus formulierten Management-Vorgaben bislang noch das Beste fürs Unternehmen gemacht haben.

Jetzt ist zur Abwechslung mal das Topmanagement gefordert: Es muß erkennen, daß das "Organisationsmittel Datenverarbeitung" mehr und mehr den Rang eines strategischen Unternehmenszieles erhalten muß. Es heißt also Abschied nehmen vom so bequemen Denken in Hard- und Software, denn beides stellt kein wirkliches Problem mehr dar. Natürlich müssen die Lösungen auch handwerklich sauber in die reine Technik umgesetzt werden (und sicher hapert es auch hier noch gewaltig, trotz vollmundiger Aussagen der Anbieter). Aber ein Kernproblem darf das aus Vorstandssicht nicht mehr sein.

Jetzt geht es darum, die kritischen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen festzulegen.

Wenn wir hier über die 90er Jahre reden, dann ist Datenverarbeitung eine tote Sache. An ihre Stelle wird die Informationsverarbeitung treten. Datenverarbeitung ist die Abbildung herkömmlicher Unternehmensorganisation und -strukturen mit neuen Mitteln, die Dialog-Illusion mit einer Batch-Organisation. Wer von den Datenverarbeitern hat schon WIRKLICH verstanden, was Dialog bedeutet.

Wohlgemerkt: Von TECHNIK ist hier nicht die Rede. Bildschirme am Arbeitsplatz machen noch keine Dialogverarbeitung, ein DV-Konzept noch keine Informationsverarbeitung. Es geht um Strategien, Strukturen, Organisationen, um Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg.

Informationsverarbeitung meint das Sammeln, Aufbereiten der richtigen Information und deren Verteilung zur richtigen Zeit an den richtigen Ort. So selbstverständlich dieser Satz klingt, so birgt doch die geforderte Verknüpfung von Informationsqualität mit der Zeit und dem Ort das wahre Problem. Welches die richtige Information ist und wann sie wohin zu liefern ist, hängt unmittelbar vom Unternehmenskonzept ab. Und das ist Chefsache.

Dies ist jetzt in Frankfurt deutlich geworden. Deutlich wurde auch noch etwas anderes: Allgemeingültige Konzepte gibt es nicht, schon gar nicht von seiten der Hersteller. Es ist bezeichnend, wenn Unternehmen wie IBM und Nixdorf ungefragt einräumen, daß die Anbieter zukünftig ein größeres Gewicht als bisher auf den Nutzen der Daten-/ lnformationsverarbeitung legen müssen. Diese Äußerung zeigt, daß hier das Problem erkannt wurde, daß kein Anbieter eine "integrierte Gesamt-Lösung" versprechen kann. Unter dem Blickwinkel des Anwenderunternehmens kann ein Anbieter immer nur eine Teillösung bieten beziehungsweise die Strategie des Anwenders durch technische Lösungen unterstützen. Anbieter, die behaupten, mehr als dies offerieren zu können, dürfen nicht ernst genommen werden.

Bleibt die Frage: Wie vorgehen, wenn das (Strategie-)Problem erkannt wurde? Es gibt aus der Praxis einige Anhaltspunkte: Erfolgsfaktoren festlegen, daraus Strategie ableiten, Organisationsstrukturen anpassen, Technik beschaffen. Zwischendurch immer wieder informieren, motivieren, die Identifikation mit den Unternehmenszielen über alle Ebenen hinweg erreichen. Und schließlich beachten, was jeder Chef weiß, aber woraus kaum jemals die richtigen Schlüsse gezogen werden: Der kritische Faktor bleibt der Mensch.