Inbesondere die "Delegation von Verantwortung" stellt es in der Hierarchie von oben nach unten jedem frei, Verantwortungen innerhalb seiner Ebene und weiter nach unten zu delegieren. Falls die Aufträge von keiner langen Dauer sind, schaut für den zeitweiligen Beauftragten auch kaum eine "höherwertige Tätigkeit" heraus. Auffällig bei der Verschiebung der Verantwortung ist, daß Prestige und Stamm-Informationen auf der gleichen Stelle bleiben und nicht mit der gepriesenen Verantwortung wandern.
Ein zweites, arbeitsaufwendiges Mittel bietet das "Management durch Zielvorgaben". Die Verwaltungsebenen werden in Funktionen aufgelöst und jede Funktionsstufe erfährt eine Beschreibung, aus der auch Ziele, Kontrollen und der Informationsbedarf formuliert werden können. Arbeitsaufwendig ist dieses Mittel insofern, als viel Aufwand für die Formulierung empirischer Zusammenhänge getrieben werden muß, insbesondere dann, wenn gleichzeitig damit eine Reform der Organisation beabsichtigt ist. Um die Zielvorgaben gewissermaßen in der Organisationsstruktur einzubinden, sie zu befestigen, ist bei diesem Management by Objectives die objektive Beschreibung von Stellen, Profilen und Funktionen oberstes Gebot. Schwierigkeiten treten bei der Formulierung des sogenannten Informationsbedarfes auf. Die ehedem statische Informationsstrukturbefestigung läßt sich nicht ohne weiteres dynamisieren. Ständig geraten die ein solches Zukunftsmanagement Beschreibenden bei ihren umfangreichen Recherchen zur Informationsstruktur in die Versuchung, die augenblickliche einfach zu übelnehmen. Allenfalls werden ein paar hochbetagte Zöpfe abgeschnitten. Die Struktur aber wird durch eine langwierige Analyse statisch festgemacht.
Wo die Informationen nicht in einer zentralen Stelle gefiltert und zur Führungsinformation verdichtet werden, ergibt sich im allgemeinen das Problem der ungewollten Informationskonkurrenz der Ressorts und damit das des mengenmäßigen Überangebots an Informationen innerhalb der meisten Stellen, insbesondere aber für die Verwaltungsspitze.
Nun fällt es außerordentlich schwer, den Informationsbedarf jeder einzelnen Stelle zu definieren und zudem noch organisationstechnisch wirtschaftlich zu decken. Die individuellen Verhaltensweisen sind nicht einheitlich zu fassen, sie entziehen sich möglichst der formalen Beschreibung, denn die informalen Beziehungen in Betrieben und Verwaltungen überdecken manche Unzulänglichkeiten der formalen Organisation. Eine modere Verwaltung laßt sich nicht ausschließlich formal hierarchisch führen, sie enthält auch wenige Elemente, die stets angepaßt, nur den formalen Zielsetzungen entsprechen. Die Menschen in jeder Verwaltung zeigen sich verschieden in ihrer Tendenzerwartung und sind für Einzelziele besonders zu motivieren.
Die Systemanalyse hilft, den "Schwarzen Kasten" Information in System-Komponenten zu zerlegen. Für die Gestaltung der Information werden die Kriterien nach Relevanz und Regelfähigkeit gegenübergestellt. Die organisatorische Gestaltung von Struktur und Ablauf ergibt sich dann aus dem Geltungsbereich eines Regelmodells für Informationen. Darin hegt ein meteorologischer Vorteil, etwa gegenüber der konventionellen Art der Formulierung von Organisationsgrundsätzen, Berichtsgrundsätzen etc. Soll- und Ist-Informationen können aus dem Zweck hinsichtlich ihrer Inhalte bestimmt und in den Gesamtzusammenhang gestellt werden. Der Gedanke der Rückkopplung gilt auch für die gestalterische Tätigkeit des Organisierens selbst, zumal es unwahrscheinlich ist, von vornherein die Organisationsstruktur optimal zu entwerfen. (H. Blohm "Gestaltung des betrieblichen Berichtswesens als Problem der Leitungsorganisation" NWB-1970). Wird fortgesetzt