Think global, start local
Wie SIS Thailand aus früheren Projekten gelernt hatte, orientierte man sich bei der Evaluierung des Business-Case am besten an erprobten Operational-Excellence-Methoden wie der Value Stream Analysis (VSA) und dem Value Stream Design (VSD). Im Rahmen der SAP-CR&T-Analyse wurde der gesamte Wertstrom aus Entwicklung und Customising in vier Hauptblöcke unterteilt: Change-Management, Implementierung, Testing und Transport-Handling. Diese Blöcke untergliederten sich dann wieder in einzelne Aufgabenschritte.
Auf Basis von Zeitanalysen und mit MTM-/Refa-analogen Methoden skizzierte SIS Thailand einen Ist-Wertstrom, der die Grundlage für die Wertstromanalyse bildete. Mit Hilfe von von Best-Practices aus Europa, Asien und Amerika skizzierte der Diensteister dann gemeinsam mit der Galileo Group einen Soll-Wertstrom für die Industrialisierung der SAP-Pflegeprozesse. Eine optimale Taktung der Abläufe sollte Geschwindigkeit mit gleich bleibend hoher Output-Qualität verbinden. Die Definition eines Business-Case mit Einsparpotenzialen und RoI-Vorgaben flankierten dieses Vorgehen.
Die aus Wertstromanalyse- und design gewonnenen Erkenntnisse wurden mit dem existierenden Servicedesk umgesetzt. Dabei handelte es sich um eine Lösung für Change-Request- und Incident-Verwaltung sowie Kundenkommunikation, die SIS Thailand auf Basis des SAP-Support-Line-Feedbacks und des SAP-Customer-Service- erstellt hatte. Das CR&T-Tool Conigma wurde dahingehend angepasst, dass es den Zielwertstrom abbildete.
Aus früheren Change-, Release- und Transport-Management-Vorhaben hatte SIS Thailand noch eins gelernt: "Think global, start local". Nach einer Pilotierungsphase wurden die Struktur und die Funktionen des Systems im Rahmen des PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) nachgeschärft. Beispielsweise änderte das Team die Hierarchiestrukturen für Change-Requests, damit sich die großen Datenmengen besser handhaben ließen. Zudem wurden rollenspezifische Status-Views für die Change-Requests eingeführt, um den Arbeitsvorratszugriff effizienter zu gesaltetn. Eine automatisierte Repacketierung sollte das Laufzeitverhaltens beim Produktivimport verbessern. Schließlich wurde de rneue Zielwertstrom als "Standard" für alle 400 SAP-Professionals verbindlich.
- 6 IT-Trends bis 2032
Bis 2032 wird die IT-Infrastruktur zum wesentlichen Standortfaktor für Städte. Selbst Mittelständler vernetzen sich weltweit. Detecon blickt 21 Jahre in die Zukunft. - 2. IT hilft, die Kosten der alternden Gesellschaft zu dämpfen:
Wegen der hohen Lebenserwartung steigen die Ausgaben für Kranke und Alte weltweit drastisch, insbesondere in den westlichen Industrienationen. IT-Anwendungen, die die Qualität von Diagnostik erhöhen sowie Prävention und Therapie verbessern, sollen Kostensteigerungen entgegenwirken und Effizienzsteigerungen im Gesundheitssystem bewirken. - 3. Mega-Städte brauchen Mega-IT-Infrastruktur:
2032 leben 60 Prozent aller Menschen in Städten. Die Zahl der Mega-Cities - Orte mit mehr als zehn Millionen Einwohnern - steigt. Mitentscheidend für die Standortattraktivität einer Stadt ist die IT-Infrastruktur. Schon heute werden weltweit rund 250 sogenannter "Smart Cities" mit einer wegweisenden Informations- und Kommunikationstechnologie-Ausstattung gebaut oder zumindest geplant. - 4. Auch Mittelständler vernetzen sich und agieren global:
2010 beträgt das Welthandelsvolumen circa 12.500 Milliarden US Dollar - 2032 hat es sich mehr als verdreifacht. Die Arbeitsteilung erhöht sich deutlich. Unternehmen flexibilisieren ihre Organisation, ihre Prozesse sowie die Interaktion mit Partnern und Zulieferern. Sie organisieren Forschung, Produktion und Vertrieb noch globaler, um regionale Unterschiede in Kosten, Kompetenzen und Marktpotenzialen bestmöglich zu nutzen. Dies gilt nicht nur für große multinationale Unternehmen, sondern auch für den Mittelstand. - 5. Unternehmen arbeiten schneller, besser, kommunikativer:
Mit Hilfe von IT automatisieren Unternehmen 2032 möglichst viele Abläufe. Das betrifft die Produktion von Gütern und Dienstleistungen in allen Wertschöpfungsstufen. - 6. Netzwerke entscheiden über den Unternehmenserfolg:
Mitglieder von eng vernetzten Unternehmen beginnen und beenden Ad-hoc-Geschäftsbeziehungen. Die intelligente Vernetzung von Aktivitäten und die Fähigkeit, komplex vernetzte Systeme zu steuern, entwickelt sich zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Unabhängig von diesen sechs großen Trends sehen die Analysten von Detecon bis 2032 "Quantensprünge" in Leistung und Anwenderfreundlichkeit von Computern.
Auch in Asien steigen die Löhne
Rückblickend ist SIS-Thailand Geschäftsführer Piroth froh, frühzeitig auf Produktivitätspotentiale gesetzt zu haben. Als er vor fünf Jahren begonnen habe, den Kreislauf der immer noch günstigeren Stundensätzen zu durchbrechen, sei er noch belächelt worden. Heute bilde der "kontinuierliche Verbesserungs-Prozess in Sachen Automatisierung" einen echten Vorteil angesichts der auch in Asien steigenden Löhne.
Die Erfolge können sich sehen lassen: Die Prozesszeiten ließen sich im zweistelligen Prozentbereich reduzieren. Im Projekt-Investitionszyklus waren Einsparungen im sieben-stelligen Euro-Bereich möglich. Und das Wichtigste: Trotz gesunkener Kosten ließ sich die Qualität zum Kunden hin deutlich steigern - bis hin zu einer hundertprozentigen Erfüllung der SLAs sowie der Compliance- und -Qualitätsanforderungen von Kundenseite.
Drei Fragen an Tibor Piroth, CEO von SIS Thailand
? Was hat Sie bewogen, einen Servicedesk mit einem Tool für das Change- Relase- und Transport-Mangement einzurichten?
! Das Mengengerüst der von uns durchgeschleusten SAP-Änderungen mit entsprechenden Transportvolumen war manuell nur noch mit überproportionalem Aufwand zu handhaben. Ergänzt um die Dokumentationsanforderungen unserer Kunden haben wir einfach zu viel Zeit in nicht produktive Tätigkeiten gesteckt. Zudem hatten wir das Ziel, die hundertprozentige SLA-Erfüllung auch bei steigendem Komplexitätsgrad zu behalten.
? Welche Herausforderungen musstgen Sie bei der Einführung der Werkzeugkombination lösen?
! Wir hatten schon vorher einen ausgefeilten und dokumentierten IT-Prozess, der auch von unseren Teamleitern unterschrieben war. Im Rahmen der Werkzeugeinführung haben wir allerdings festgestellt, dass dieser Prozess aus verschiedenen Gründen nicht immer so gelebt wurde, wie er vereinbart war. Ein Werkzeug stellt aber nun mal die Prozesseinhaltung sicher, deshalb haben wir hier wechselseitig nachsteuern müssen.
? Inwieweit haben sich Ihre Zielvorstellungen mit dem Einsatz der Werkzeugkombination erfüllt?
! Wir haben unseren Produktivitätsvorsprung weiter ausgebaut und dabei nichts von unserer Servicequalität eingebüßt. Neue Mitarbeiter finden sich wesentlich schneller in unsere IT-Prozessstandards ein als vor der Werkzeugeinführung. Die Anzahl der Change Request pro Mitarbeiter stieg gegenüber dem Vergleichszeitraum um einen zweistelligen Prozentsatz.