Krisen sind der Herzinfarkt für Projekte. Diese Notfälle brechen selten ohne Vorwarnung über den Projektmanager und das Team herein. Gerät das Projekt aber in die Bredouille, kann nur noch eine entschlossene Rettungsaktion helfen. Geschäftsführung, Auftraggeber, Lieferanten, Steuerungsgruppe, Projektleiter, Team - alle müssen auf "Krisenmodus" schalten und das Projekt wiederbeleben. Krisenprojekte brauchen schnelle Entscheidungen, versierte Krisenmanager, hochspezialisierte Helfer und den festen Schulterschluss aller Beteiligten.
1. Schritt: Die Krise "offiziell" ausrufen
Kaum jemand wagt es, eine Projektkrise offen einzugestehen. Viele Projektmanager hoffen buchstäblich bis zum letzten Tag, dass sich die Probleme von allein lösen. Doch die Rettungsaktion braucht ein klares Krisenbekenntnis als Initialzündung. Erst dieses Signal bringt das nötige Adrenalin ins Spiel und mobilisiert zusätzliche Kräfte. In der Regel kommt dieses Signal von "oben"; der Auftraggeber, die Geschäftsführung oder das Steuerungsgremium des Projekts rufen die Krise aus. Danach muss jedem Beteiligten klar sein, wer die Rettungsaktion führt. Die Geschäftsführung oder der Steuerungskreis ernennen ausdrücklich einen Krisenmanager - und geben ihm während der Rettungsaktion ausnahmslos Rückhalt. Der Krisenmanager startet als erstes dringende Sofortmaßnahmen, wie die unmittelbare Abwendung von Gefahren für Leib und Leben des Projektteams (etwa bei Bauprojekten), die Sicherung von Arbeitsergebnissen oder notwendigen Dokumentationen für die Dokumentation möglicher Nachforderungen, das so genannte Claim Management. Solche Aufgaben können nicht warten.
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2. Schritt: Krisenorganisation aufsetzen
Mit dem bestehenden Projektteam lässt sich die Krise kaum bewältigen. Das in Not geratene Projekt braucht Fachspezialisten und schnell zusätzliche Geldmittel. Deshalb wird die Projektorganisation in den "Krisenmodus" umgestaltet. Entscheidungswege werden verkürzt. Das
Steuerungsgremium tagt in kürzeren Abständen. Der Führungskreis des Unternehmens nimmt das Projekt häufiger auf die Agenda seiner Meetings. Manche Vorstände halten von sich aus ständigen Kontakt und gestatten ihrem Krisenmanager sogar Anrufe und Fragen direkt über ihr persönliches Mobiltelefon.
Fachleute empfehlen, die Krisenbewältigung als Projekt im Projekt aufzusetzen und dieses Mini-Vorhaben schnell zu starten. Entscheidend in dieser Phase ist die Kommunikation. In Krisenorganisationen wollen sich viele Beteiligte zu Worte melden. Dies sollte der Krisenmanager unterbinden. Er setzt einen Sprecher ein, der das Projekt nach außen vertritt.
3. Schritt: Probleme analysieren
Welche Probleme hat das Projekt genau? Welche Rettungsmaßnahmen müssen ergriffen werden? Das Team analysiert die Situation; je nach Projektgröße zieht es sich für einen Tag bis eine Woche zum Klausur-Workshop zurück. Manche Unternehmen führen mit externen Fachleuten ein Projekt- Audit durch, bei dem Experten nach einem festen Raster die Probleme durchleuchten und einen ausführlichen Krisenbericht schreiben. Der Vorteil: Der unabhängige Blick kann Versäumnisse, Pannen und Fehler aufspüren, die womöglich den eigenen Mitarbeiter entgangen wären.
4. Schritt: Maßnahmen beschließen und umsetzen.
Aus einer präzisen Analyse lassen sich in der Regel gut und schnell Maßnahmen ableiten. Neben dem Maßnahmenplan benötigt das Projekt einen straffen Zeitplan sowie einen Plan für die intensive Kommunikation der nächsten Wochen: Wer informiert wen wann über was? Wer entscheidet über welche Fragen? Dieses Krisenkonzept stellt das Team der Geschäftsführung, dem Auftraggeber und den Steuerungsgremien vor.
Wichtig: Auch die Interessengruppen des Projekts ("Stakeholder") müssen in die Krisenplanung ein-bezogen werden. Widerstand aus diesen Gruppen ist vielen Rettungsversuchen bereits zum Verhängnis geworden. Der Krisenmanager hält enge Verbindung zu diesen Gruppen. Er fragt sie nach ihren Wünschen und Anforderungen an die Pläne und fühlt ihnen quasi laufend den Puls. Beispielsweise bringt er den Betriebsrat auf seine Seite, wenn Wochenendarbeit genehmigt werden muss. Darüber hinaus sollten die Interessensgruppen nicht nur mit den Krisenplänen einverstanden sein, sondern auch generell die Fortsetzung des Projekts befürworten. Krisen erschüttern nämlich die Bindung der Stakeholder an das Projekt, das so genannte "Commitment".
5. Schritt: Die Krise beenden
Krisenmanagement setzt alle Beteiligten unter Hochspannung. Dafür werden andere Projekte zurückgestellt, Mitarbeiter von wichtigen Aufgaben abgezogen und zusätzliche Budgets bewilligt. Diesen Kraftakt kann kaum ein Unternehmen lange durchhalten. Deshalb arbeitet der Krisenprofi auf Tempo: Binnen ein oder zwei Monaten reißt er das Ruder herum. Kann das Team dann wieder zur Tagesarbeit übergehen, erklärt der Manager die Krise ausdrücklich für beendet. Damit schützt er das Unternehmen vor Überlastung.
- Gescheiterte, gestoppte oder in Schieflage befindliche IT-Projekte
Wenn IT-Projekte scheitern, liegt es an den Menschen: Dienstleister versprechen zu viel und überfrachten das Vorhaben, Kunden wollen billig einkaufen, Projektverantwortliche sind intern schlecht informiert oder werden boykottiert. Und manches Projekt war schlicht eine Schnapsidee. - 1. Schufa-Zentrale in Wiesbaden: Widerstand gegen Facebook-Pläne
Mutig hatte die Wirtschaftsauskunft Schufa (“Wir schaffen Vertrauen”) angekündigt, soziale Netzwerke wie Facebook auf nutzbare Informationen für die Durchleuchtung von Verbrauchern zu scannen. Es handelte sich um ein Forschungsprojekt in Zusammenarbeit mit dem Hasso-Plattner Institut. Die Idee löste im vergangenen Jahr eine Welle der Empörung aus, Verbraucherschutzministerin Aigner sagte, die Schufa dürfe nicht zum Big Brother des Wirtschaftslebens werden. Die Schufa stoppte den Plan. Die Rechtslage auf diesem Gebiet ist uneindeutig, es gibt Experten, die eine solch zweckfremde Nutzung von Facebook-Postings schlicht für illegal halten. Vielleicht hätte die Schufa vorher entsprechenden Rat einholen sollen... - 5. Keine Gesichtserkennung beim KSC
Ein weiteres Beispiel für missratene Kommunikation bietet ein Feldversuch in Karlsruhe. Der Fussballclub KSC wollte mit Hilfe des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) bei drei Heimspielen ein neues Verfahren zur Gesichtserkennung testen. Ziel war es, Testpersonen in einer Menschenmenge durch Kameras automatisch zu identifizieren. Zuschauer fanden die Idee ebenso wenig brilliant wie der Landesdatenschützer Jörg Klingbeil. Der sagte: “Wir haben als Bürger das Recht, unbeobachtet zu sein.” Die Projektpartner hatten vor allem den Fehler gemacht, nicht im Vorfeld über Hintergründe und Details des Projekts detailliert zu informieren. - 6. Massive Akzeptanzprobleme bei Funktechnologie NFC
Banken vor allem in Deutschland wünschen sich seit Jahren, dass wir alle häufiger bargeldlos bezahlen. Dazu braucht es vor allem Vertrauen. Die von der Finanzbranche gelobt Funktechnik NFC (Nearfield Communication) ist dem allerdings wenig zuträglich. Thilo Weichert, Datenschutzbeauftragter von Schleswig-Holstein, lässt an den bereits verbreiteten, NFC-fähigen Plastikkarten kein gutes Haar: “Es werden Karten ausgegeben, die problematisch und nicht im Ansatz zukunftssicher sind.” Nach Auskunft von Datenschützern ist es möglich, die Daten der letzten 15 Abbuchungs- und Rückbuchungstransaktionen mit Datum, Zeit, Händlerkartennummer, gezahltem Betrag und vieles andere ganz einfach auszulesen. Ob das die Kunden jemals akzeptieren? - 7. Kalifornien: Keine Personalverwaltung durch SAP
Der US-Bundesstaat legte im Februar diesen Jahres sein Kooperation mit SAP auf Eis. Mit dem Projekt sollte die Personalverwaltung für alle festen und freien Mitarbeiter des Staates erneuert werden. Nachdem 254 Millinen Dollar verbrannt waren, trat Kaliforniens Finanzchef John Chiang mit beiden Beinen auf die Bremse. Es habe noch keinen einzigen fehlerfreien Abrechnungslauf gegeben. Chiang bezweifelte in einem Statement, dass das SAP-System die erforderlichen Datenmengen würde bewältigen können. Kalifornien prüft rechtliche Schritte gegen SAP, und für die Personalabrechnung will man zum Legacy-System zurückkehren. “Das ist zwar alt – aber es funktioniert”, so John Chiang. - 8. Elena: nicht zuende gedacht
Ursprünglich als JobCard gestartet, sollte das elektronische Entgeltnachweis-Verfahren der Agentur für Arbeit und weiteren Stellen Arbeitnehmerdaten mithilfe von Chipkarte und elektronischer Signatur zur Verfügung stellen. Zunächst wurde die Einführung verschoben, im Sommer 2011 beerdigten die beteiligten Ministerien schließlich die Idee. Begründung: Die flächende Verbreitung von Signaturkarten werden aus Datenschutzgründen noch Jahre auf sich warten lassen. - 9. DaZu: Politik der offenen Hände
Anfang Februar 2013 stoppte das Bild (Bafu) das IT-Projekt 'Datenzugang für Umweltdaten'. Die Berner Zeitung berichtete, das Projekt hätte “in den Bereichen Projektführung und Projektmanagement gravierende Mängel” aufgewiesen. Die Zeitung zitierte aus einem vertraulichen Bericht, demzufolge mindestens 14 Firmen an dem Projekt verdient hatten, von denen 13 “direkt oder zumindest indirekt nachweisbar in Geschäftsbeziehungen mit dem Projektleiter” standen. - 10. Insieme: Nach sieben Jahren bei zehn Prozent
Auch kein Musterbeispiel für schweizer Gründlichkeit war das IT-Großprojekt INSIEME ('gemeinsam'), mit der die Steuerverwaltung ihre alten Informatiksysteme zusammenführen und erneuern wollte. Nachdem Ende September 2012 nach siehen Jahren lediglich zehn Prozent der notwendigen Programmierarbeiten abgeschlossen waren, dafür aber sowohl der Zeit- als auch der Budgetrahmen gesprengt war, zog das Eidgenössische Finanzdepartement die Notbremse. Eine Weiterführung des Projekts wurde “aufgrund der heute vorliegenden Erkenntnisse und Fakten als zu risikobehaftet” beurteilt. Gekostet hatte der Versuch 124 Millionen Euro an Steuergeldern.
Übereinkunft als Schlussstrich
Profis setzen den Schlusspunkt mit einer Präsentation vor Geschäftsführern, Auftraggeber, Steuerungsgremien und Interessengruppen:
Was hat zur Krise geführt? Welche Maßnahmen hat das Team ergriffen? Wie geht es mit dem Projekt weiter? Diesen Schlussstrich darf der Manager allerdings nicht verfrüht ziehen. Als Faustregel gilt: Die Krise ist dann ausgestanden, wenn alle Beteiligten eine gemeinsame Sichtweise auf das Projekt haben und sich über die Zukunftspläne einig sind. Erst mit dieser Übereinkunft ist die Krise gänzlich ausgestanden.
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Haben Sie Ihre Projektrisiken im Griff? Projekte scheitern an Risiken, die zu spät entdeckt, ignoriert oder einfach nicht gesucht werden. Diese Aussage scheint auf den ersten Blick banal, ist jedoch für viele Projektbeteiligte gar nicht so offensichtlich.
Viele Projektleiter meinen das Risikomanagement sei beendet, nachdem man eine Checkliste mit möglichen Risiken abgehakt hat. Dem ist aber nicht so. Mit einem kontinuierlichen Risikomanagementprozess planen Sie Ihre Risikomanagementaktivitäten, identifizieren systematisch Risiken, definieren, überwachen und steuern griffige Maßnahmen. Nur so schützen Sie sich vor negativen Überraschungen und bringen Ihr Projekt sicher und erfolgreich zum Abschluss.
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Der Autor Roland Wanner ist seit über 19 Jahren im Projektgeschäft tätig und hat schon viele Projekte miterlebt - erfolgreiche und gescheiterte. Seit mehr als 10 Jahren arbeitet er als Projektmanagement-Spezialist, Projektportfolio-Manager und Project Office Manager im Banken- und Versicherungsbereich.
Foto: Wanner
Dieser Artikel erschien im IT-Freelancer-Magazin.